Categoria - Mercado e cliente

O que muda no varejo com a reforma trabalhista?

Para o varejo, mudanças formalizam relações de trabalho que já existem e não pagam impostos, como os “bicos”

 

Chegou a data esperada por empresários e vista com receio por empregados: neste sábado entra em vigor a reforma trabalhista, que altera cerca de 100 pontos da Consolidação das Leis do Trabalho, a CLT, em busca de aumento de produtividade e empregos. Coube ao ministro do Trabalho, Ronaldo Nogueira, fazer um pronunciamento em rede aberta de rádio e TV na noite de ontem para convencer os brasileiros que o governo tem um plano para alavancar o país.

A reforma tem inquestionável importância econômica, mas cumpriu um papel sobretudo político. Passado o escândalo da delação de executivos do grupo J&F, o enfraquecido governo do presidente Michel Temer buscava desesperadamente uma agenda positiva para chamar de sua. O alvo foi a reforma trabalhista, uma pauta defendida por empresários há muitos anos. Àquela altura, a arapuca montada por Joesley Batista, que gravou o presidente, ainda era viva no noticiário.

No dia 29 de junho, Temer enviou uma carta aos senadores, prometendo corrigir quaisquer distorções e polêmicas no texto da reforma trabalhista para que ela fosse aprovada pela Casa a toque de caixa. “Quero aqui reafirmar o compromisso de que os pontos tratados como necessários para os ajustes (…) serão assumidos pelo governo, se esta for a decisão final do Senado da República”. No dia 11 de julho, a reforma foi aprovada no Senado para, dois dias depois, ser sancionada pelo presidente.

Passados 120 dias da sanção presidencial, a reforma trabalhista entra em vigor neste sábado. Advogados trabalhistas, associações de classe e oposicionistas ao governo dizem que o texto em vigor é demasiadamente aberto e abrirá espaço para insegurança jurídica. Até porque até hoje não se sabe se o texto aprovado é de fato o que valerá na prática.

Na tarde de sexta-feira, o G1 publicou reportagem com alguns pontos que o governo pretende mexer via projeto de lei. A informação não foi confirmada à reportagem pela Casa Civil nem pelo Palácio do Planalto. O governo, segundo o G1, promete estabelecer o regime 12 por 36 horas apenas para o setor de saúde ou mediante a aprovação em convenção coletiva, que trabalhadores em regime intermitente que fixarem contratos de tempo indeterminado possam retirar 80% do FGTS e tenham carência de 18 meses para voltar a prestar serviço para a contratante e retira a possibilidade de fixar contratos de exclusividade com trabalhadores autônomos, o que criaria ajuste para a “pejotização”.

Ao deixar de cumprir o que prometeu, alterando o texto antes de a lei entrar em vigor, Temer deu um prato cheio à oposição. Com a hashtag #NósAvisamos, a senadora Vanessa Grazziotin (PCdoB-AM) fez uma contagem regressiva em suas redes sociais do primeiro ao 120º dia em que o peemedebista “enganou o Senado” e não apresentou as MPs. “A lei é abrangente nos artigos sobre gestantes e lactantes em local insalubre, deveria impor limites para o trabalho intermitente, para a jornada de trabalho de 12 por 36 horas, dar garantia à participação sindical nas negociações coletivas, desvincular o valor salarial para indenização por danos extrapatrimoniais”, diz Grazziotin a EXAME.

O fato é que as incertezas são tantas que os efeitos benéficos da lei para aumentar a produtividade das companhias devem ser postergados. As movimentações das empresas devem esperar as primeiras interpretações de juízes do trabalho. Apesar de inúmeros pontos benéficos para modernizar as relações trabalhistas no país, a nova lei entra em vigor sem cumprir o que prometia: acelerar com urgência as contratações no país. A segunda-feira deve ser como outra qualquer.

Geração de empregos

A crise econômica colocou o Brasil em uma das piores situações de desemprego da história recente. Desde que iniciou a escalada, em trimestres da pesquisa Pnad Contínua do IBGE, passou de 6,5% de outubro a dezembro de 2014 até o pico de 13,7% de janeiro a março deste ano. Dali, passou a diminuir lentamente, chegando ao terceiro trimestre deste ano em 12,4%.

Apesar da reação, as plataformas de emprego criadas são majoritariamente informais. “O desemprego cai à medida que aumenta a geração de vagas sem carteira ou por conta própria. Na outra ponta, o trabalho com carteira assinada está nos menores níveis da série histórica”, disse o coordenador de Trabalho e Rendimento do IBGE, Cimar Azeredo, em entrevista coletiva na divulgação dos resultados.

O Cadastro Geral de Empregados e Desempregados, do Ministério do Trabalho, é quem mede o crescimento de vagas formais. O balanço para setembro teve saldo positivo de 34.400 vagas criadas, sexto aumento consecutivo neste ano. Mesmo com melhora, os avanço são modestos e o acumulado em 12 meses está negativo em 466.000 cargos.

Segundo empresários, a modernização das regras da CLT criam um ambiente mais competitivo, com a diminuição dos pesados encargos trabalhistas, além de dar segurança jurídica ao empregador. A junção de fatores, junto com a retomada do consumo das famílias, geraria caixa para investir e contratar. “Vemos vários benefícios para o trabalhador. Pode fracionar férias e negociar condições de trabalho específicas. Pode combinar trabalhar de casa”, diz Sylvia Lorena, gerente executiva de Relações do Trabalho da Confederação Nacional da Indústria, em entrevista a EXAME. “A resistência acontece porque tudo que é novo mexe um pouco com os ânimos, mas uma leitura atenta da lei mostra que ela busca o diálogo, aproximar o trabalhador da empresa e buscar soluções de consenso. Cabe aos sindicatos lutar pelo interesse das categorias”.

O setor industrial e de varejo, diz a Pnad Contínua do IBGE, são dois dos setores que mais criaram empregos. Também dois dos quais mais empolgados com a entrada em vigor da reforma trabalhista, sob a égide de criação de novas vagas com a flexibilização das regras. A indústria de transformação gerou 25.700 novos postos de trabalho e o comércio, outros 15.000. EXAME entrou em contato com cinco empresas entre as com maior força de trabalho no setor – BRF, Chevrolet, Mercedes-Benz, Natura e Volkswagen – e nenhuma quis comentar o que mudará na cultura de contratação depois da reforma trabalhista.

Nas entidades que representam os setores, o clima é de animação. Para Antonio Megale, presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), o número de ações trabalhistas é um dos fatores que engessam as contratações em um momento que o mercado automotivo vai lentamente retomando vigor. Em coletiva na quinta-feira, a associação anunciou que a produção de veículos no Brasil, em outubro, subiu 42,2% em relação ao mesmo mês do ano passado. O número de vagas, contudo, cresceu apenas 2,5% e o nível de ociosidade das fábricas é de quase 50%.

“A reforma vai resolver problemas que, teoricamente tínhamos resolvido com os sindicatos na mesa de negociação, mas fomos punidos nos tribunais. Houve empresas processadas por retirar 15 minutos do almoço dos funcionários mesmo que o trato tenha sido feito na convenção”, diz a EXAME. “O nível de conversa entre empresas e sindicatos é de uma maturidade muito grande. Entre as partes conseguimos chegar ao que é de melhor para ambos”.

O sentimento é parecido nas empresas de varejo. “Encontramos demanda de trabalho intermitente também nos trabalhadores, ou por aqueles que precisam complementar a renda ou pelos que estudam e não podem cumprir o regime de 44 horas semanais. Tudo será pago com pisos de remuneração proporcionais”, diz Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. “O bico existe há anos, não recolhe fundo de garantia e impostos. Agora, temos uma forma nova de formalizar esse trabalho”.

Nenhuma das empresas ou associações, contudo, consegue mensurar o número de vagas que serão criadas ou a possibilidade de investimento que a reforma trará no curto prazo. O motivo, novamente, é a desaparição do governo, pois a segurança jurídica que se promete poder ser revertida a qualquer tempo.

Insegurança jurídica?

Projetos de lei, como o que o governo pretende enviar para alterar a nova lei trabalhista, não têm um tempo mínimo ou máximo para serem aprovados. Mesmo que a expectativa do governo prospere, o país deve viver um limbo entre a entrada em vigor da reforma trabalhista e a chegada dos ajustes. Os senadores seguem em lobby para que as correções sejam feitas por medida provisória, que entram em vigor imediatamente. Nesse meio tempo, o ritmo de eficácia das novas medidas será ditada pela Justiça do Trabalho.

“A lei tem falhas técnicas que deixam mais dúvidas que certezas. Virou uma insegurança jurídica maior do que tentou sanar”, diz a EXAME a juíza do trabalho e presidente da Associação dos Magistrados da Justiça do Trabalho da 1ª Região, Cléa Couto. “Para estudar a lei, a associação fez uma jornada de interpretação para direcionar minimamente o entendimento do texto, mas os juízes são livres para interpretar, seguir ou não. Essa autonomia é uma garantia da categoria”.

Para a magistrada, a saída para reduzir a “judicialização” é o fortalecimento dos sindicatos para que o “acordado sobre legislado”, dispositivo em que o acordo coletivo sobrepõe o texto da lei faça esse equilíbrio. “Estavam confortáveis com o imposto sindical, mas agora são fundamentais”, diz. O pagamento obrigatório às centrais sindicais é mais um ponto que caiu na reforma trabalhista. Todo trabalhador registrado era obrigado a pagar um dia de trabalho aos representantes de classe.

“Há um receio geral de como as questões de dia a dia vão funcionar. As normas coletivas têm um leque aberto do que pode ou não ser tratado”, afirma Clarisse de Souza Rosales, especialista em Direito trabalhista e sócia do escritório Andrade Maia. “Ninguém pode ou vai agir em um campo nebuloso”.

A situação confusa causa preocupação. O Sindicato da Micro e Pequena Indústria encomendou uma pesquisa ao Datafolha para medir o grau de entendimento dos empresários do setor em relação às novas leis. O resultado é assustador: somente 16% das micro e pequenas indústrias conhecem a fundo as mudanças. “Na prática, os 120 dias [entre aprovação da lei e sua entrada em vigor] deveriam ter sido aproveitados. Quais serão as novas regras? O que o Judiciário vai fazer?”, diz Joseph Couri, presidente da entidade. “O incremento de empregos vai acontecer em menor velocidade por conta dessa incerteza”.

Fonte: Exame

[Ao vivo] Acelere suas vendas neste final de ano

A Évolus vai promover um bate papo sobre os preparativos para vendas de final de ano entre Edmour Saiani e Eduardo Terra, dois experts em varejo. É online e grátis, participe!

Nesta terça-feira, dia 21 de novembro, assista gratuitamente nossa transmissão ao vivo, onde Edmour Saiani e Eduardo Terra, dois experts do varejo, vão bater um papo sobre os preparativos para as vendas de final de ano. Não perca essa oportunidade de planejar o que falta e acertar os ponteiros para ter o seu melhor Black Friday e o Natal mais rentável de todos os tempos.

A transmissão será feita via Facebook na página da Évolus às 19h, horário de Brasília.

Para confirmar sua presença evento, clique neste link: https://lnkd.in/d6AYbqS

Edmour Saiani é sócio-presidente da Ponto de Referência e autoridade no assunto quando se fala em atendimento a clientes.

Eduardo Terra é presidente da SBVC – Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo e referência em melhores práticas do varejo no Brasil e no mundo.

Performance do bem: o caso Beleza Natural

Leila Velez montou um pequeno salão na periferia do Rio de Janeiro para empoderar mulheres negras pela autoimagem; ele virou a maior rede especializada em cabelos crespos do Brasil e se prepara para ganhar o mundo

 

Fundado em 1993, o Instituto Beleza Natural surgiu de um problema vivido pelas sócias Leila Velez e Zica Assis, que sofriam preconceito no trabalho por conta de seus cabelos crespos. Da intenção de resolver apenas a questão da autoimagem até a criação da maior rede de salões de beleza do Brasil especializada em cabelos ondulados, cacheados e crespos, a marca sempre se manteve fiel a um propósito: o de promover a autoestima ao cuidar dos cabelos.

Hoje, o Beleza Natural possui 45 unidades espalhadas por cinco estados brasileiros, emprega 3 mil colaboradores e atende mais de 130 mil pessoas todos os meses. Com uma filosofia orientada totalmente ao cliente, um laboratório de pesquisa e desenvolvimento e uma fábrica de cosméticos, parte ainda este ano para uma expansão internacional com a abertura de uma filial em Nova York.  “O desafio agora é transformar o Beleza Natural em uma multinacional da autoestima, sem perder nosso propósito”, diz Leila Velez, cofundadora e presidente da empresa, a HSM Management.

Atualmente há cada vez mais movimentos em defesa de um capitalismo mais consciente, ético e responsável, no Brasil e no mundo. O Beleza Natural é ativista? 

Sim, nossas práticas estão alinhadas com essa ideia de empresa que equilibra lucro com responsabilidade social. E acho que eu pessoalmente sou uma ativista também. Fui conselheira do Instituto Ethos, participo do Women’s Global Forum e integro o grupo Young Global Leaders, do Fórum Econômico Mundial, de Davos.

Qual o propósito do Beleza Natural?

Sabemos, pela própria experiência de vida, quanto a aparência pode influenciar a autoimagem. A beleza é uma ferramenta para o empoderamento feminino. Queremos que as pessoas se enxerguem sem a prisão dos estereótipos, com a força da autoestima.

Como a empresa atende a esse propósito? 

Vamos muito além da venda de produtos e serviços; o Beleza Natural é sinônimo de oportunidade. Por exemplo, de nossas colaboradoras, cerca de 80% eram nossas clientes quando foram convidadas a fazer parte da equipe e 90% estão em seu primeiro emprego. A empresa não exige experiência profissional para a maioria das vagas e oferece treinamento às recém-contratadas.

Damos também a oportunidade de profissionalização sem custo. Nossas colaboradoras são contratadas e passam a receber salários e benefícios desde o primeiro dia, mesmo enquanto estão em formação. Elas ganham uma profissão técnica e ainda aprendem sobre gestão, qualidade, trabalho em equipe e relacionamento com os clientes.

Essas práticas explicam os resultados financeiros ou o lucro viria de qualquer modo? 

O sucesso da empresa vem de um círculo virtuoso de melhoria de vida para nossa equipe e para nosso público. Nossa política impacta positivamente em clientes mais fiéis, em menor turnover de colaboradores e na contribuição de uma equipe engajada e participativa. A maioria de nossos novos produtos, por exemplo, vem de sugestões das colaboradoras, nascidas de sua relação diária com as consumidoras. Desejos e dúvidas viram soluções por meio dessa ponte com nosso P&D. Esse modelo baseado em propósito é que sustenta a vantagem competitiva da marca e o crescimento, inclusive internacional.

Como a empresa estrutura sua gestão em torno desse propósito? 

Formamos times por unidade de negócios com representantes de cada função, sempre com o objetivo de promover a excelência e a inovação. Como eu disse, nossas colaboradoras participam da geração de novas ideias para processos, produtos e serviços, bem como novas maneiras de melhorar a experiência das clientes nos institutos. Nós as incentivamos a estudar e assumir posições de liderança na organização – temos parcerias com universidades para que elas recebam descontos de até 70% nas mensalidades. Mais da metade das posições de liderança é ocupada por colaboradoras que começaram no Beleza Natural como seu primeiro emprego.

Um dos desafios das empresas é mostrar que seu propósito não é só marketing. O Instituto Beleza Natural mostra? Como? 

Formamos uma comunidade do Beleza Natural – um ambiente de motivação, estímulo e ajuda mútua. Para a formação de nossas colaboradoras, mantemos Centros de Desenvolvimento Técnico (CDTs) em cada um dos estados em que estamos presentes. Neles diariamente são ministrados cursos técnicos e comportamentais e oferecidos tratamentos gratuitos para a população de baixa renda, atendida pelas colaboradoras em treinamento.

Trazemos médicos, professores, psicólogos e outros profissionais para fazer palestras para nossa equipe e nossas clientes sobre assuntos variados, como empregabilidade, prevenção a doenças etc. Enquanto aguardam pelo atendimento, as clientes aprendem e multiplicam esses conhecimentos em sua rede familiar e em suas comunidades.

Fonte: revista HSM

Como o avanço tecnológico pode melhorar a experiência de consumo

Dos carros que dirigem sozinhos aos pagamentos móveis, há um potencial enorme a ser explorado na forma como compramos

 

Imagine que você está no meio da multidão saindo de um show à noite. Cansado e com fome, você se lembra de que não tem nenhuma comida em casa.

Mas no novo mundo do varejo, não será preciso dormir com o estômago vazio. Em vez disso, o supermercado pode vir até você.

Com um simples toque no celular, uma loja móvel sobre rodas estaciona perto de sua casa. Você entra e sai usando apenas seu celular. Não há caixa ou vendedores. Tampouco quem limpe sua sujeira, caso você derrube algum produto no chão.

Esse é o conceito por trás do Moby Mart, que, ainda em fase operacional, acaba de fazer seu primeiro teste nas ruas de Xangai, na China.

Mas ele veio para ficar, diz a equipe por trás do projeto, formada pela start-up sueca Wheelys e a Universidade de Tecnologia Hefei, na China.

Os responsáveis pelo Moby Mart preveem um futuro em que todos, dos grandes varejistas aos pequenos comércios de bairro, vão ter estabelecimentos automáticos e móveis.

Bo Wu, responsável pelo departamento de tecnologia do Moby Mart, diz acreditar que estamos na iminência de uma “grande revolução” no varejo.

Dos carros que dirigem sozinhos aos pagamentos móveis, há um potencial enorme a ser explorado na forma como compramos.

Mas essa tecnologia ainda está em fase embrionária. Há muitos obstáculos a serem superados – como, por exemplo, regulações governamentais sobre veículos que dirigem sozinhos – antes que um supermercado móvel se torne realidade.

Até agora, apenas dois Moby Mart foram vendidos, que devem entrar em operação no início do ano que vem.

Mas outros modelos de varejo estão rapidamente sendo desenvolvidos, integrando as vantagens da tecnologia digital com as do mundo real.

 

Toque humano

Quem nunca começou um bate-papo com o vendedor – ou mesmo com outro cliente – enquanto aguarda suas compras serem devidamente embrulhadas?

Apesar da redução do número de lojas físicas, esse comportamento continua existindo nos dias de hoje, mas tende a mudar com o crescimento do varejo online.

Com apenas um clique no computador, smartphone ou tablet, pode-se comprar o que quiser.

Neste sentido, consumidores mudaram suas preferências, passando a valorizar conveniência, velocidade, preços baixos e a capacidade de resposta dos estabelecimentos comerciais.

Gigantes globais como a Amazon e o Alibaba estão tentando seduzir consumidores em um patamar nunca antes visto.

Mas como muita gente ainda adora frequentar lojas físicas, os varejistas, tanto online quanto offline, estão percebendo que o segredo está oferecer o melhor dos dois mundos.

Exemplo disso foi a compra da rede de supermercado americana Wholefoods pela gigante do varejo eletrônico Amazon.

Ainda assim, há aqueles que apostam que, no futuro, deixaremos de precisar do contato humano para fazermos compras.

A BingoBox, por exemplo, já possui mais de 150 supermercados automatizados operando na China e prevê abrir outros milhares nos próximos meses.

Cada um, com 10 m² de área, oferece de saladas a camisinhas, passando por pacotes de batatas fritas e guarda-chuvas.

Funciona assim: os clientes usam seus celulares para entrar na loja e escaneiam cada item. A conta é quitada mediante um sistema de pagamento online. Um vendedor está disponível por meio de uma chamada de vídeo se necessário.

Em outras palavras: apenas quatro funcionários são necessários para gerenciar 40 lojas, segundo a companhia, reduzindo os custos significativamente.

Em julho, a gigante virtual Alibaba também experimentou a ideia, lançando um café pop-up sem caixas por meio de sua marca Taobao, que usa reconhecimento facial para identificar quem entrou na loja. O sistema permite que o cliente pegue o que queira comer e pague usando apenas seu celular.

Para o Alibaba, o Tao Café foi uma forma alternativa de remover obstáculos e reduzir custos, além de unir as experiências física e virtual, segundo disse à BBC Terry von Bibra, diretor da empresa para a Europa.

“Com que facilidade consigo aproveitar o fato de que temos mais de 450 milhões de chineses usando nossa solução Alipay – todos eles usando apps? Essa é uma base – de uso contínuo online por meio do smartphone – que nos permite fazer coisas que em alguns mercados talvez não estejamos prontos para fazer. Na China, estamos”, diz.

Na prática, as empresas chinesas estão na dianteira do conceito de lojas sem funcionários, deixando o resto do mundo comendo poeira.

Testes

A Amazon é conhecida por ter revolucionado desde os setores de livros a eletrônicos. Em dezembro do ano passado, decidiu abrir a Amazon Go, uma espécie de mercearia perto de sua sede em Seattle.

O estabelecimento não tem funcionários. Também está um passo além da BingoBox, uma vez que não há necessidade de encarar filas para pagar a conta.

Os clientes entram na loja, escaneiam seus celulares para registrar a entrada e colocam os produtos diretamente em suas sacolas. Quando deixam o local, sensores reconhecem o que eles pegaram, e o pagamento é debitado diretamente de suas contas Amazon.

Atualmente, apenas funcionários da empresa podem usar o estabelecimento e não há previsão para abertura ao público.

“A Amazon teve problemas com a Amazon Go”, diz Neil Saunders, diretor da consultoria GlobalData Retail.

“A loja não reconhecia quando os clientes mudavam de ideia e colocavam os produtos de volta nas prateleiras. Além disso, o sistema caía quando o local ficava lotado.”

Mesmo que o universo das compras sem caixas ainda não seja totalmente uma realidade, Saunders acredita que esse cenário deve se materializar em breve, à medida que varejistas busquem reduzir os preços para competir com seus concorrentes virtuais.

O especialista ressalva, contudo, que a tendência não deve se espalhar muito além da comida.

O fator ‘uau’

Há também outras maneiras de competir com os varejistas virtuais, especialmente para aqueles que ainda têm fé nas lojas físicas.

Afinal de contas, são nelas que a vasta maioria das vendas ainda ocorre.

O objetivo é criar um ecossistema varejista completo, apoiado por dados, que possa atrair consumidores como membros empolgados de um clube e atenda a todos seus caprichos quando compram tanto virtual quanto fisicamente.

A chinesa Alibaba está sendo pioneira em uma estratégia de supermercados sem caixas, o Hema, quase todos em Xangai. No total, foram inaugurados 13. Quando o fundador da empresa, Jack Ma, visitou uma dessas lojas em julho, foi fotografado rindo ao retirar um siri de um tanque de água.

Frutos do mar vivos é uma das maneiras com as quais o Hema espera atrair clientes para suas lojas físicas. Suas prateleiras também possuem códigos de barras que enviam informações, como a origem do produto, ao celular – uma tecnologia que está sendo implementada por outros varejistas que também apostam na inovação.

De qualquer forma, a última decisão é sempre do cliente: você pode escolher entre ter seu siri preparado por um chef dentro do estabelecimento ou levá-lo para casa. Você também pode encomendar mantimentos – ou uma refeição – de casa, apanhá-las pessoalmente ou recebê-las em seu lar, tudo exclusivamente por meio de sua conta online Hema.

Ao oferecer tantas opções, o supermercado quer trazer inteiramente para si todas as decisões de consumo alimentar dos clientes. Segundo a empresa, estes estão abraçando a ideia.

Mas esse negócio pode se tornar lucrativo?

“Claro”, diz Terry von Bibra, “porque em um mercado como a China há milhares de consumidores em cada quarteirão. Se você atender às necessidades de seus clientes, seu negócio vai prosperar, e é isso que estamos vendo”, diz.

Quem também está eliminando as fronteiras entre o físico e o virtual é a gigante de cosméticos francesa Sephora, que tem lojas em vários continentes, inclusive no Brasil.

“Todo o setor vai ser moldado pelo digital de tal forma que vamos ter que nos adaptar, e isso é uma maneira fantástica para aprimorar a experiência de consumo que acontece nas lojas físicas”, diz Stéphane Delva, diretora de marketing para Europa e Oriente Médio.

A Sephora está usando a tecnologia para melhorar o que eles chamam de fator “uau” de compras.

Nas lojas da rede, um software de realidade aumentada permite às clientes experimentar diferentes tonalidades de blush, sombra e batom.

Usando uma gigantesca tela sensível ao toque, elas podem entregar os produtos de que mais gostaram em casa.

Em vários sentidos, essa estratégia está dialogando com o que os consumidores mais jovens já fazem há muito tempo no mundo virtual.

Mas, inegavelmente, trata-se de uma investida emblemática por parte de um varejista que tem os pés fincados no mundo físico.

Todos os clientes da Sephora são convidados a aderir à comunidade digital “MySephora”, na qual a empresa consegue rastrear o que eles compram, o que discutem e do que gostam, criando, assim, uma mina de ouro de dados úteis.

“Estamos muito orgulhosos do que temos feito”, diz Delva. “Fomos os primeiros a lançar esse tipo de ferramenta de recomendação personalizada”, acrescenta.

Até agora, há apenas um pequeno número de lojas Sephora oferecendo uma experiência completa online-offline. Ainda assim, a realidade virtual disponível na internet e no aplicativo ainda não se compara à realidade da loja física. Além disso, falhas técnicas prejudicam o que deveria ser uma experiência perfeita do cliente.

Mas à medida que a estratégia avança, Delva diz que a Sephora está se associando a start-ups de tecnologia sediadas em Paris para garantir que a empresa possa se manter a par do inevitável ritmo acelerado de mudança nessa área.

Preço, preço, preço

Mas, para todo o brilho de uma estratégia digital de ponta, há uma área que não se pode ignorar: o preço.

Os supermercados alemães Aldi e Lidl são um exemplo disso, com um modelo de negócios considerado “sem frescuras”.

Não contente em abocanhar a fatia de mercado das principais redes de supermercado na Europa, o Lidl desembarcou nos Estados Unidos neste ano, inaugurando 21 lojas desde fevereiro.

Neste sentido, se junta à conterrânea Aldi, que já tem mais de 1,6 mil estabelecimentos no país.

“Tivemos que fazer vários ajustes para o mercado americano”, diz o porta-voz do Lidl, Will Harwood.

“Mas, no fim das contas, o que importam mesmo são a qualidade superior e os melhores preços – essa é a nossa missão no Lidl e estamos realmente empolgados em atender os clientes aqui”, acrescenta.

Enquanto isso, o setor de supermercados já está tremendo diante da união entre Amazon e Wholefoods, outra gigante do setor supermercadista, o Walmart, anunciou recentemente que está se associando ao Google para permitir aos clientes compras ativadas por voz.

“O Lidl é visto como um ator muito revolucionário nesse meio”, diz Joe Feldman, diretor-assistente de pesquisa da consultoria Telsey Advisory Group.

No entanto, o desafio para o Lidl é imenso. A rede ainda não se firmou nos Estados Unidos e está sendo duramente combatida por outras empresas, que se anteciparam à chegada da concorrente.

A estratégia do Lidl, por outro lado, é de persuadir os clientes americanos, ainda bastante suscetíveis a marcas tradicionais como Heinz, Modelez e similares, em testar produtos de que nunca ouviram falar, mas mais baratos, justamente de olho nas despesas.

O supermercado ganha em escala, ou seja, vende mais, a preços menores. E também faz de tudo para cortar custos.

“Trata-se de uma operação muito eficiente. Há menos funcionários em algumas das lojas. Eles não oferecem tanto serviço, o processo de pagamento é muito mais simplificado do que um supermercado tradicional… como resultado, conseguem manter os preços baixos.”

Uma coisa que eles não vão fazer, no entanto, prevê Feldman, é eliminar os caixas de uma vez só.

“Acho que ainda há uma necessidade de perguntar a um funcionário: Cadê o ketchup? E a mostarda?”, conclui.

Fonte: BBC

O único caminho para o Brasil avançar é o empreendedorismo

CEO do Grupo Boticário fala sobre os desafios de comandar uma empresa durante seu crescimento

Grandes empresas são fundamentais para a economia do Brasil. Mas são as pequenas e médias que sustentam o país. É o que defende Artur Grynbaum, presidente do Grupo Boticário. Ele participou do Scale-Up Summit,  realizado pela Endeavor e pela EY. “O único caminho para o Brasil avançar é o empreendedorismo”, disse o executivo, sob aplausos. “Quem sustenta o país são as pequenas e médias empresas. E o que me tira da cama todos os dias é a possibilidade de criar oportunidades.”

Grynbaum, que se define como “empreendedor e gestor” falou sobre os desafios de comandar uma empresa durante seu crescimento. “No Brasil, é difícil separar os papéis — se você é empreender ou gestor —, ainda mais quando você está começando uma empresa”. Está no sangue. Ele diz que sua família tinha comércio, um negócio onde os empreendedores têm de fazer de tudo, do atendimento à administração. “Adianta o empreendedor só lançar as coisas? Se o empreendedor não for gestor é difícil.”

Hoje, o executivo comanda a maior franquia de cosméticos do mundo. “A questão toda é o tamanho do seu sonho”, diz Grynbaum. “O que você imagina pode impactar as pessoas? [No Grupo Boticário] não é só uma questão de oferecer oportunidade de emprego, mas perspectiva de vida.”

O crescimento da empresa, sobretudo, exige que o gestor tenha o cuidado de não se desconectar das pessoas. “No começo da empresa, é tocar a vida, vamos lá. Você vai tocando. Mas você começa sentir a necessidade de organizar um pouco melhor quando precisa se conectar com as pessoas. Chega uma hora que você começa a encontrar as pessoas na festa de fim de ano e no refeitório se dá conta que precisa se estruturar melhor. Você não pode perder a conexão com as pessoas. Cultura e valores não são delegáveis. É uma cosia muito sua, você dá o tom. Se você não se estruturar, é engolido pelo tamanho.”

Nessa conexão, é importante empoderar as pessoas a empreender dentro da própria empresa. O executivo defende que empreender não significa só criar um negócios. “Você tem que mostrar para as pessoas que todas elas podem empreender. Você pode empreender todos os dias no que você quiser. (…) O sucesso da organização não é feito por uma pessoa só, isso já era.”

Estimular as pessoas a inovar implica saber lidar também com erros. Se o gestor repreende demais, mata a possibilidade de inovação no futuro. “Você não vai a lugar nenhum se não puder fazer coisas diferentes. A gente não pode se congelar porque teve sucesso uma vez. (…) Não concordo com a ideia de que não se mexe em time que está ganhando.”

Fonte: Época Negócios

Saiba mais sobre este tema AQUI.

Grandes redes de supermercados brigam com “mercadinhos” para crescer

Em dois anos e meio, número de lojas de vizinhança abertas por grandes varejistas, como Carrefour, Pão de Açúcar e Walmart, cresceu 55,5%, segundo dados da Nielsen; queda da inflação, praticidade e redução de informalidade no segmento explicam o desempenho

 

Grandes redes de supermercados estão numa corrida para conquistar o comércio de vizinhança, um segmento dominado por cerca de 60 mil pequenas lojas independentes, com até quatro caixas registradoras, que começa a sentir de perto a concorrência das gigantes do varejo. Entre janeiro de 2014 a agosto de 2017 cresceu 55,5% o número de lojas de vizinhança de cadeias organizadas, de 1.735 para 2.698, aponta a consultoria Nielsen, especializada em pesquisas de mercado.

“Os números revelam que há um boom na abertura de lojas de vizinhança pelas redes organizadas”, diz Jonathas Rosa, coordenador da área de varejo da Nielsen. Ele observa que esse formato foi o que mais abriu lojas nos últimos anos. Guardadas as proporções, já que o investimento é infinitamente menor, o ritmo de expansão do varejo de vizinhança das redes organizadas é comparável ao do atacarejo, mistura de atacado com varejo, que avançou 55,8% no mesmo período.

Queda da inflação, dificuldade de transporte nas cidades, praticidade, envelhecimento da população, que tem problemas para se locomover, e o recuo do valor dos aluguéis explicam o sucesso desse modelo nos últimos tempos.

Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC), ressalta que o empurrão para “corrida do ouro” das grandes redes no varejo de vizinhança veio com a redução da informalidade entre os pequenos empresários por causa do aumento fiscalização para coibir a sonegação de impostos e a aceitação do pagamento com cartões por essas lojas, por exemplo. A formalização abriu as portas para que as redes apostassem num segmento que tem margem de venda maior em relação ao hipermercado e supermercado por conta da comodidade nas compras.

No Carrefour, por exemplo, o varejo de vizinhança é o formato de loja que mais cresce dentro da companhia, inclusive com aumento de vendas quando se compara com as mesmas lojas. “Largamos um pouco atrás em relação aos demais e estamos acelerando”, diz o diretor do Carrefour Express no Brasil, Douglas Pina.

No último sábado rede abriu a 101.ª loja no Estado de São Paulo, de um projeto que começou em 2014 com quatro lojas. Em 2015, foram inauguradas 15 e no ano passado 50. Ao que tudo indica o ritmo acelerado de 2016 deve se repetir neste ano. No primeiro semestre foram abertas 17 lojas e no 2º semestre até agora, mais 17. Se o ritmo de expansão for mantido, a rede deve fechar 2017 com 120 lojas e investimentos de R$ 90 milhões em três anos, calculam especialistas. A história se repete no concorrente, o Grupo GPA. “O formato de vizinhança, com as bandeiras Minuto Pão de Açúcar e Mini Extra, são os modelos de loja que mais crescem ao lado do atacarejo”, diz o diretor executivo de Proximidade, Johnny Campos. O GPA tem 265 lojas de vizinhança, que representam 30% do total de pontos de venda do varejo alimentar da empresa. O GPA investe nesse modelo desde 2007 e neste ano, até setembro, abriu sete lojas.

“Estamos fortalecendo o TodoDia, nos últimos dez anos, esta foi a bandeira que mais cresceu”, diz o vice-presidente de Operações do Walmart, Bernardo Perloiro. TodoDia é a bandeira de loja de vizinhança do grupo. Em 2007 eram sete loja e hoje são mais de 150. Neste ano investimos em duas novas lojas na região Nordeste, uma delas a ser inaugurada até dezembro, conta.

Quebradeira. Álvaro Furtado, presidente do Sincovaga, que reúne também os supermercados independentes além das lojas de grandes redes, diz que o boom das lojas de vizinhança das grandes cadeias levou muitos pequenos lojistas a fechar as portas. Para Nelson Barrizzelli, professor da FEA/USP, a grande rede também tem desafios para concorrer com a loja independente de vizinhança. “O dono mora ali, conhece o cliente e tem o sortimento adequado.”

Fonte: Estadão

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Transformação no varejo: tecnologia exponencial, empresas incrementais

O caminho para o futuro será pavimentado por avanços incrementais nas estruturas organizacionais e muito trabalho de comunicação com os consumidores. Os executivos da sua organização já estão preparados?

 

O domínio de técnicas de Big Data, Analytics e Inteligência Artificial é condição necessária, mas não suficiente, para o aumento da produtividade e rentabilidade no comércio. Essa é uma das conclusões do 10º Congresso Latino-Americano do Varejo, realizado na EAESP/FGV.

“Por mais que estas inovações [IoT e Inteligência Artificial] já estejam disponíveis para alguns segmentos de consumidores e empresas, sua aplicação em larga escala ainda é restrita em mercados muitos mais sofisticados que o nosso”, afirmou Adriano Araújo, vice-presidente para América Latina da Symphony EYC, uma das maiores consultorias de varejo do mundo e palestrante no evento.

Os principais obstáculos, além da complexidade técnica e das resistências dos consumidores sobre questões de privacidade, incluem uma cultura ainda paroquial nas relações entre fabricantes e varejistas, como apontou Paulo Silva, CEO do Walmart.com: “boa parte do setor ainda está naquela mentalidade de ‘desovar’ mercadorias do meu centro de distribuição para o centro de distribuição do parceiro seguinte na cadeia. Seria muito mais interessante compartilhar os dados de forma que a mercadoria pudesse percorrer um caminho mais direto e mais conveniente para o consumidor. Aliás, é o que a gente vê nessa nova geração: a conveniência e velocidade de entrega começam a superar o preço como fator de decisão”.

O ponto de vista dos executivos foi reforçado em alguns dos cases apresentados no evento, como o de implantação de uma cultura analítica no Magazine Luiza, desenvolvido com base em diversas entrevistas com gestores envolvidos no projeto. O fator decisivo para o sucesso não foi o domínio técnico das ferramentas, mas sim o “alinhamento estratégico”: a decisão da alta direção da empresa em criar uma área dedicada para experimentação (Luiza Labs) com interface com todos os processos organizacionais (fornecimento de dados) e a comunicação dos resultados e problemas de uma forma clara e transparente.

O processo é igualmente complexo quando se trata de vencer as preocupações do consumidor em relação a privacidade. Uma pesquisa global da GfK, um dos maiores institutos de pesquisa do mundo, apontou que os internautas brasileiros estão entre os mais preocupados com o uso de seus dados pessoais por parte das empresas. Ficamos atrás somente da Alemanha e França em termos de rejeição deste tipo de prática (34% contra 40% e 37%, respectivamente). O mais curioso é que os maiores índices de rejeição estão entre os mais velhos (o que seria de se esperar) mas também entre os mais novos (enquanto a rejeição é de 41% entre as pessoas acima de 50 anos, ela atinge 39% entre os jovens de 15 a 19 anos).

Diversos trabalhos apresentados no Congresso abordaram o tema, mostrando que a preocupação com a privacidade informacional depende da expertise percebida em utilizar a Internet, uma avaliação da consequências negativas no caso de mau uso das informações pessoais, a possibilidade de controlar o tipo e a quantidade das informações coletadas, traços de personalidade e valores culturais em relação ao tema (por exemplo, a experiência histórica dos europeus gera um envolvimento cultural e emocional muito maior com o tema do que no caso norte-americano). Ou seja, antes de começar a gastar dinheiro na compra de software, serviços e hardware, vale conhecer um pouco melhor as opiniões dos seus consumidores sobre o uso dos dados.

Como destacou Venky Shankar, diretor do Centro de Estudos do Varejo da Universidade do Texas, também palestrante no evento, o futuro do setor será guiado pela mobilidade e Inteligência Artificial. Mas o caminho para este futuro será pavimentado por avanços incrementais nas estruturas organizacionais e muito trabalho de comunicação com os consumidores. Os executivos da sua organização já estão preparados?

Fonte: Linkedin

Como o Magazine Luiza pretende enfrentar a Amazon?

Empresa prepara novos recursos para seu marketplace em 2018, como integração de loja física e online, venda de anúncios e um meio de pagamento próprio

A iminente expansão da operação brasileira da Amazon, que vai reforçar sua área de eletrônicos no Brasil, provocou reações por todas as partes.

Nesta terça-feira, o presidente da Magazine Luiza, Frederico Trajano, falou sobre a Amazon. Sem citar o nome da rival, ele disse que o ponto forte da operação varejista que dirige são os pontos físicos.

“O que para muito gente é um passivo, para nós é um ativo”, disse Fred, como ele é chamado, referindo-se as lojas do Magazine Luiza.

A declaração foi feita durante o BlastU, festival de tecnologia e empreendedorismo, que aconteceu em São Paulo, nos dias 15 e 16 de outubro. Fred participou de um debate nesta manhã.

Durante sua apresentação, Fred mostrou a estratégia digital do Magazine Luiza, reforçando que sua vantagem é a integração de loja online com loja física. “Pode parecer um contrassenso, mas meu modelo foi desenhado dessa forma.”

Referindo-se ao Prime, modelo de assinatura anual no qual o consumidor da Amazon ganha uma série de benefícios, inclusive frete grátis, Fred afirmou que hoje é possível receber um produto comprado no site, sem pagar frete, retirando-o numa loja física em até 48 horas.

Um dos trunfos do Magazine Luiza para enfrentar a Amazon é o seu marketplace, em que terceiros podem vender seus produtos pelo site da empresa.

No ano passado, o comércio eletrônico do Magazine Luiza vendia apenas 40 mil produtos. Com introdução de terceiros, esse número saltou para mais de 1 milhão. Atualmente, 500 parceiros participam do marketplace.

Durante a sua apresentação, um slide que passou sem ser notado pela maioria da audiência mostrava como deveria avançar o marketplace do Magazine.

A partir de 2018, segundo esse slide, o Magazine deve permitir a integração de seus parceiros de vendas com as lojas físicas. A rede varejista deverá vender anúncios, contará com um meio de pagamento próprio e poderá gerenciar o inventário de seus parceiros.

Questionado para detalhar essas informações, Fred não quis fazer comentários, alegando que estava em período de silêncio.

Atualmente, o comércio eletrônico já representa 30% da receita do Magazine Luiza, algo em torno de R$ 4 bilhões. Em suas contas, a Amazon deve faturar cerca de R$ 200 milhões neste ano no Brasil.

Fred também mostrou números robustos sobre a audiência do Magazine Luiza. Segundo ele, o aplicativo é acessado por sete milhões de pessoas mensalmente. O site, por sua vez, tem uma audiência mensal de 30 milhões. Aproximadamente 2 milhões de pessoas realizam uma compra no e-commerce da empresa todo mês.

Fonte: Istoé Dinheiro

Fim do “fritas acompanha?”

No McDonald’s, as frases e os sanduíches prontos estão dando espaço a mais interação pessoal e personalização do cardápio

 

O consumidor mudou e quer se sentir único, o que fica difícil num ambiente que sempre foi padronizado, como o McDonald’s. Isso está obrigando a empresa a se transformar, afirma Paulo Camargo, presidente da Divisão Brasil da Arcos Dorados, controladora da marca no país

As frases e os sanduíches prontos estão dando espaço a mais interação pessoal e personalização do cardápio. Em entrevista na série UOL Líderes, Camargo fala dessas mudanças, brinca sobre hambúrguer de minhoca e conta da paixão do brasileiro por sobremesas.

Uma nova frase acompanha?

O McDonald’s faz várias pesquisas para saber opiniões do público sobre seus serviços. Em um desses levantamentos, descobriu que os clientes gostariam de um atendimento menos padronizado, mais pessoal, diz Paulo Camargo, presidente da Divisão Brasil da Arcos Dorados, controladora do McDonad’s no país. Com isso, os funcionários estão abandonando frases padronizadas, como a tradicional “fritas acompanha?”. Leia abaixo o que ele fala sobre isso:

A gente faz mais de um milhão de pesquisas quantitativas por ano no mundo para entender o comportamento e os anseios do cliente.

Perguntamos numa pesquisa o que o cliente achava do serviço do McDonald’s. E ele dizia: ‘Eu acho rápido, eficiente, mas às vezes é pouco pessoal, gostaria que fosse mais pessoal e não tão repetitivo’

Aí a gente tem uma oportunidade, a possibilidade de transformar a experiência do cliente para o que ele quer. Criamos o programa “cooltura” de serviços [trocadilho com a palavra “cool”, legal em inglês, e cultura]. Os funcionários têm como missão, nesse caso, serem eles mesmos. É assim: promover, proporcionar momentos únicos para esse cliente sendo nós mesmos.

E isso quer dizer mudar a típica forma de vender. Um Big Mac, por exemplo. “Com batata e Coca? A sobremesa acompanha?” A gente está mudando esse processo de atendimento. O funcionário fala como você: “Nossa, o senhor gosta do Big Mac? Que legal! Agora temos uma batata nova, que vem com molho cheddar. O senhor gostaria de experimentar?”

Então começa esse diálogo. Não só o cliente está gostando muito, mas o funcionário também.

É provável que desapareça o ‘fritas acompanha?’. Cada um vai poder falar o que quiser. Se quiser continuar falando ‘fritas acompanha’, ele vai vai falar. Se achar melhor de outra forma -como ‘a batata frita está sensacional hoje, hein?’-, ele vai poder falar assim também

Sanduíches especiais ganham espaço

A gente não gosta de usar o termo “gourmetização”, mas entendemos que é o termo que a maioria vem utilizando. E a gente pode ver isso como uma oportunidade ou como uma ameaça, e o McDonalds viu como uma oportunidade.

O cliente dizia: “Eu adoro o produto de vocês, mas quero algo mais. E aí é uma grande oportunidade para criar uma linha nova, que não existia, que a gente chama de linha premium, que é a linha signature.

Já são alguns produtos, praticamente revolucionários para o mercado brasileiro. A gente trouxe guacamole do México e fez o Original Mex (foi vendido até junho), com muito sucesso. O mais recente é o Caprese (tomate grelhado, queijo derretido e molho pesto). São produtos exclusivos, e o cliente gosta.

Essa linha especial começou em fevereiro de 2016. A cada trimestre a gente vai mudando.

Fonte: UOL

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Como o CEO da Farfetch vê o futuro das lojas

Para Daniel Funis, CEO da empresa no Brasil, varejo online e offline andarão de mãos dadas

 

Na disputa entre as lojas físicas e as virtuais, o principal executivo no país de um dos grandes nomes do e-commerce acredita no meio termo. Para Daniel Funis, CEO da Farfetch no Brasil, uma não tomarará o lugar da outra. Elas são complementares.”O futuro das lojas é online e offline. Para ter sucesso, você precisa ser bom nos dois”, disse Funis. Ele deu uma palestra nesta terça-feira (26/09) no Innovators Summit, em São Paulo.

Hoje, a Farfetch conecta mais de 500 lojas globalmente e entrega para o mundo todo. Segundo o CEO, a empresa cresce aproximadamente 70% por ano no Brasil.

Funis revela que um dos grandes desafios da loja hoje é usar a inteligência artificial para dar sugestões melhores aos clientes — e assim, vender mais. “Ao contrário das plataformas de música [como o Spotify ou Deezer] e filmes [Netflix ou Amazon Prime Video], roupas e coleções expiram em pouco tempo, cerca de seis meses.”

Os planos da Farfetch envolvem, além de usar dados dos clientes para melhorar a experiência deles, também fornecê-los para outras companhias, com outros modelos de negócio. “Nós nos vemos não só como uma plataforma para vender produtos, mas também como uma plataforma para outras empresas também.”

Fonte: Época Negócios

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