Categoria - Liderança

Como capacitar seu time a se comportar no ambiente de trabalho e ter melhores resultados

Uma das características mais marcantes das mudanças sociais e tecnológicas está no comportamento das pessoas. Cada nova geração de profissionais carrega diferentes referências culturais que afetam o modo como falam, ouvem e se portam nas mais diversas ocasiões.

O ambiente profissional, no entanto, exige contornos mais definidos quando se trata de comportamento: é o que chamamos de etiqueta corporativa. É com ela que se definem as melhores atitudes a serem tomadas em determinado lugar e situação.

Para o varejo, que lida diretamente com o cliente, a etiqueta do profissional é crucial para sua função. É através dela que seu sucesso é medido, já que é na imagem que mora o primeiro julgamento de pessoa para pessoa. Bastam 4 segundos e pronto: alguém já formou uma opinião sobre você.

A grande missão para profissionais do varejo, portanto, é saber como trabalhar essa primeira impressão e evoluí-la cada vez mais aos olhos do cliente. Por isso que, ultimamente, uma das grandes missões da liderança de empresas de varejo é fazer com que seus profissionais entendam e apliquem isso.

A tarefa, porém, não é das mais fáceis. Como aponta matéria da revista Exame, “negligenciar a linguagem corporal não só empobrece as suas relações interpessoais como também compromete o seu sucesso em diversas situações profissionais”.

Executar mudanças comportamentais exigem tato profissional da liderança, uma boa aptidão para ensinar e, em muitos casos, treinamentos específicos. É o caso do curso online da Évolus “Como se comportar no ambiente de trabalho” com a especialista Luciana Dória.

De qualquer forma, existem pontos chave para que o ensino da etiqueta profissional comece.

Abordá-los não leva muito tempo e suas explicações podem ser bem práticas. Que tal conhecê-los para tentar aplicá-los aí no seu ambiente de trabalho e com sua equipe?

5 pontos essenciais de comportamento que a liderança deve trabalhar nos seus profissionais

1# Postura

Já entrando no quesito “Apresentação Pessoal”, a postura do profissional pode dizer muito sobre quem ele é e a empresa que representa. Muito mais que apenas manter a coluna ereta, a postura é o que define como o profissional lidará com as mais diversas situações, desde a confiança de um aperto de mãos a até como (e se) será capaz de controlar uma situação inesperada.

Lições sobre postura podem ser dadas pela liderança, por gestores que se encontrem em uma posição que agregue competência técnica, mas também experiência. Aqui, compartilhar pode ser a chave do bom aprendizado dos novos profissionais.

2# Pontualidade

Ao ser pontual, o colaborador mostra seu comprometimento com o trabalho e as políticas da empresa, além de medir sua capacidade de honrar os compromissos da sua profissão.

3# Roupas e uniforme

Vestir-se bem, para o ambiente corporativo, não precisa ser uma questão de grandes investimentos, mas de saber que a aparência afeta a maneira como o cliente vê e lida com o profissional da empresa.

Incentivar o uso de roupas adequadas à profissão ou, como é comum no caso dos varejos, o correto uso dos uniformes, pode dar fazer toda diferença na impressão que o cliente tem do profissional que vai atendê-lo – e, por consequência, a impressão sobre sua empresa.

4# Linguagem

Se dirigir ao cliente é uma quase uma ciência do mercado. Ensinar as formas adequadas de falar, incentivar a boa educação e evitar gírias podem ser atitudes determinantes para melhorar o desempenho daquele profissional – e garantir uma boa imagem para sua empresa.

É na boa comunicação, feita de forma simples e direta, que moram as chances de venda. Nesse quesito, um papo com a liderança de vendas ou RH pode ser vital para capacitar, pelo menos em nível básico, os colaboradores.

5# Uso de celular e redes sociais

Um tópico delicado, mas não menos importante: o uso de celular durante o trabalho. Atender ligações, trocar mensagens e navegar pelas redes sociais na presença de clientes é sinal de desrespeito. Afinal, toda a atenção deve estar voltada para o atendimento.

Claro que se o uso de redes sociais ou mesmo o amparo via smartphone o ajude a concretizar vendas, seu uso moderado pode ser tolerado.

Uma dica é manter gestores atentos à equipe e conversar com o time sobre abusos.

De detalhes simples a grandes mudanças, são inúmeros fatores de comportamento que podem influenciar nas vendas do varejo e, consequentemente, no seu sucesso.

O básico é fácil de ser instruído pela própria liderança, como exemplificamos acima, mas quando sua necessidade exige ensinamentos mais profundos, uma empresa especializada em treinamento corporativo pode ser a solução.

Se você se identifica com a situação e entende que é preciso capacitar seu time para um comportamento mais adequado, não hesite em nos contatar. Estamos à disposição para te ajudar com treinamento de qualidade.

Walmart investe em treinamento para mudar cultura e se transformar

Walmart acelera implementação de tecnologia, mas diz que só vencerá com as pessoas no centro do negócio

O Walmart foi, por muitos anos, o grande vilão do varejo americano, com baixos salários e pressão constante dos sindicatos. Nos últimos anos, porém, isso mudou. Ao mesmo tempo, a companhia investia pesadamente em automação para reduzir seus custos, comprava dezenas de startups e empresas de e-commerce e avançava muito rápido em uma agenda de unir online e off-line em uma única operação.

“Empregamos 2,3 milhões de pessoas e nosso compromisso com o treinamento delas mostra que esse continua a ser um negócio formado por gente”, disse Doug McMillon, CEO do Walmart, em um dos principais painéis da NRF Big Show, na semana passada em Nova York. “Queremos que nossos colaboradores percebam que há grandes oportunidades para elas conosco”, afirmou.

O Walmart vem implementando, nos últimos dois anos, um programa de educação corporativa com salas de aula em mais de 200 lojas e acesso aos colaboradores também por meio de ferramentas online. Assim, a empresa promove a transformação de sua cultura. “Investir em pessoas é uma ótima estratégia, pois os clientes querem saber mais sobre as empresas de quem compram, e por isso precisamos ser transparentes. Uma transparência que começa com nossos associados”, contou McMillon.

Essa transparência passa por eliminar os “silos de informação”, integrando conhecimento e unificando informações para gerar velocidade e eficiência. “Só dessa forma podemos ter, nessa era de varejo integrado, o foco nos consumidores, que era algo muito forte nos tempos do Sam Walton (fundador da empresa). Para ele, se você tem a preferência dos clientes e trata bem os associados, tudo dá certo. Essa filosofia está mais viva do que nunca”, disse.

Transformação digital só acontece com mudança cultural

NRF 2018 discute importância das pessoas para que as empresas consigam mudar seus modelos de negócios para competir no mundo conectado

A transformação digital depende menos de tecnologia do que de pessoas. Essa foi uma das principais conclusões da NRF Big Show, o principal evento de varejo do mundo, que aconteceu na semana passada em Nova York. “Se os colaboradores não estiverem engajados na transformação digital e se a empresa não estiver organizada para viabilizar esse engajamento, não vai funcionar”, afirma Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese Retail e palestrante do evento. Serrentino participou, ao lado de Matteo Molon (diretor do Calzedonia Group) e de Flavio Dias (head de inovação digital da Via Varejo), de um painel que discutiu justamente a importância das pessoas no processo de transformação digital.

“É preciso mudar as habilidades das pessoas para permitir essa mudança”, afirma Serrentino. Para ter sucesso no novo cenário do varejo, as empresas precisam ser velozes para inovar, o que só se consegue por meio de colaboração. “Sozinho ninguém é capaz de cobrir todas as possibilidades. Por isso, o varejo brasileiro precisa se abrir para o novo, inclusive aprendendo a compartilhar informação com parceiros”, comenta o especialista.

Na Via Varejo, maior varejista de eletroeletrônicos do Brasil, a transformação digital só aconteceu com o apoio do topo da empresa. “Tudo começa com a vontade da diretoria em fazer acontecer. Sem isso, a transformação não anda”, afirma Flavio Dias. “Depois de envolver o topo e disseminar o discurso de mudança para toda a empresa, é preciso treinar as equipes, definir processos e políticas de remuneração que apoiem a transformação”, reflete, levando em conta o roadmap traçado na própria companhia. Matteo Molon, da Intimíssimi, ressalta a importância da simplicidade para que a transformação aconteça. “Crie procedimentos básicos, simples, para não perder clientes devido ao turnover. Com simplicidade, é possível acelerar a mudança de cultura”, completa.

Como colocar o propósito da sua marca em prática?

Muitas empresas enxergam a geração de valor como a mera otimização de desempenho financeiro e ignoram as necessidades de seus clientes e questões mais essenciais que determinam seu sucesso a longo prazo

Mais do que ter seu propósito exposto em imagens e frases de efeito espalhadas pelos ambientes da organização, as empresas precisam colocá-lo em prática. A integração do propósito à vida da organização é fundamental para garantir o alinhamento entre fala, ação e construção de uma marca única, autêntica e crível – qualidades essenciais para os negócios que desejam se destacar no mercado.

Muitas empresas ainda enxergam a geração de valor como a mera otimização de desempenho financeiro e ignoram as necessidades de seus clientes e questões mais essenciais que determinam seu sucesso a longo prazo. Na era do consumidor hiperinformado e questionador, regida pelo conceito de valor compartilhado, não basta criar uma fachada cheia de propósito se as práticas e iniciativas da empresa não refletirem essas ideias.

O Purpose Collaborative Summit, que aconteceu em outubro em Nova Iorque, reuniu pessoas e empresas especialistas em propósito de marca de diversos países para discutir a evolução e o amadurecimento do conceito de propósito nas organizações ao redor do mundo. Na ocasião, foi possível delinear alguns fundamentos para responder à pergunta que ainda causa dificuldades para muitas empresas: Como definir e colocar em prática o propósito da minha marca?

De dentro para fora

A marca começa do lado de dentro da empresa. Ela é resultado da cultura vivida internamente que direciona as ações, os comportamentos, as atitudes e as decisões dos colaboradores que são refletidas no mercado e na sociedade de diversas formas, em momentos diversos. Uma cultura guiada por um propósito distinto, que expressa uma verdade da organização, é capaz de gerar uma forma única de pensar e agir proprietária, autêntica e, sobretudo, diferenciada. Portanto, em mercados cada vez mais dinâmicos, incertos e mutantes, o propósito e a cultura de uma empresa poderão ser sua vantagem competitiva.

Ativação

Articular o propósito e os valores de uma organização é apenas o começo. Conectar as pessoas ao propósito é fundamental e deve começar com os colaboradores. Quando uma empresa cria espaços e gera experiências que permitem que colaboradores conectem seu propósito pessoal ao propósito da organização, ela ativa uma motivação particular de cada um e profundamente poderosa e transformadora. Os resultados são colaboradores mais engajados, produtivos e realizados. Por isso, a ativação do propósito no nível individual passa a ganhar maior importância. É o que efetivamente garante que todos na organização – do CEO ao estagiário – estejam agindo a partir de um propósito comum.

Mensuração

Um grande desafio que empresas estão enfrentando é o de medir o nível de engajamento dos colaboradores com o propósito da empresa e sua vivência na organização. Por se tratar de uma nova prática, indicadores próprios de propósito e metodologias de mensuração específicas deverão ser desenvolvidos. Um caminho inicial é incorporar questões relacionadas ao propósito a pesquisas que já são realizadas pelas empresas, como a pesquisa de engajamento. 

Autenticidade

Autenticidade e coerência são moedas de alto valor em um cenário em que fenômenos sociais têm levado consumidores a exigirem das marcas posições mais claras sobre assuntos latentes como imigração, diversidade, etnias, gêneros, entre outros. Esta realidade, que encontramos no mercado americano, também pode ser aplicada ao mercado brasileiro. Nesse contexto, marcas que se destacam são aquelas alinham a fala à prática e conquistam legitimidade de defender e se posicionar, aos olhos do consumidor, a respeito de questões importantes. E aquelas que apresentam uma desconexão entre crença e comportamentos acabam ficando expostas. A empresa State Street Corporation, que ganhou destaque mundial ao colocar a estátua da menina na frente do touro da Wall Street, ficou desmoralizada quando a mídia difundiu notícias de que apesar de propagar o empoderamento feminino, a empresa não tem política interna de igualdade entre homens e mulheres. Pegou muito mal. Isso significa que apenas marcas autênticas vão conseguir estabelecer o diálogo.

As empresas estão sendo cobradas por posicionamento, mas também por transparência.

Fonte: Istoé Dinheiro

Comunicação e liderança: por que elas devem caminhar juntas?

Comunicar aos liderados “o que fazer” e “como fazer” é um dos princípios básicos. É importante também deixar claro o “por que fazer”, ou seja, o propósito das coisas. Isso vai gerar atitude, motivação, engajamento, resultados transformadores e vantagens competitivas.

 

Um bom líder utiliza a comunicação a seu favor. Mas, afinal, como aplicar essa habilidade na prática? Comunicar é partilhar, tornar comum. Portanto, pressupõe a interação e, principalmente, o saber ouvir. Quando o assunto é liderança, ela é o instrumento básico capaz de promover e multiplicar mudanças positivas, além de ser fundamental para gerar laços de confiança com equipe, pares, gestores e clientes.

Como gestor, comunicar aos liderados “o que fazer” e “como fazer” é um dos princípios básicos a serem trabalhados. É importante também deixar claro o “por que fazer”, ou seja, o propósito das coisas. Isso vai gerar atitude, motivação e engajamento, além de trazer resultados transformadores e vantagens competitivas.

A comunicação deve ser vista pelas empresas como uma competência, que pode e deve ser desenvolvida. Entretanto, muitas vezes é apontada como a grande dificuldade das companhias para atingirem seus objetivos. Já que, infelizmente, nem todos os gestores compreendem a necessidade de aprimorar essa habilidade. Como podemos mudar esse cenário?

Primeiramente, é preciso enxergar esse processo como uma grande oportunidade. Os líderes precisam trabalhar com consciência, a fim de reverter o paradigma “problema de comunicação” em “oportunidade pela excelência da comunicação”. Afinal, comunicar bem é essencial para que o gestor consiga contribuir com o desenvolvimento do negócio, já que a comunicação permeia praticamente todos os processos de uma gestão. Quando um novo funcionário entra na empresa, por exemplo, somente com uma comunicação bem estruturada é possível inseri-lo na sua nova equipe, promover a integração, apresentar os valores e objetivos da companhia e a importância do trabalho dele para o alcance das metas.

Mas o que é preciso para aprimorar esse processo e usá-lo a nosso favor? Praticar. Tomar consciência dos nossos padrões de comunicação, dos sinais e reações dos liderados, pedindo sempre o feedback deles. O foco não pode ser pessoal, mas sim na relação com o outro. Muitas vezes, achamos que nos comunicamos bem, mas frequentemente as pessoas são influenciadas pela forma como se sentem em relação a si e não pelo que falam. É importante ainda adaptar a comunicação ao tipo de interlocutor, tendo consciência sempre que, entre o estímulo e a reação, deve estar o empenho em fazer o que é certo.

Investir na melhoria do processo de comunicação é investir em relacionamento, engajamento e assertividade das ações de liderança. A responsabilidade por esse aperfeiçoamento é tanto dos líderes como também das empresas, que podem criar trilhas de desenvolvimento para essa competência.

*Renata Martins é Diretora de Serviços na LG lugar de gente e Diretora de Operações na eguru e w3.

Fonte: revista Melhor

Pequenas atitudes, grandes mudanças

Elogiar, admitir erros, compartilhar metas. Ações simples como essas podem fazer a diferença na produtividade da sua equipe

 

Alto nível de absenteísmo, aumento no número de reclamações de funcionários, piora sensível na aparência do ambiente de trabalho, indisciplina, interrupção da comunicação entre funcionários e gestores são alguns sinais da falta de produtividade. Para reverter esse cenário, que só tende a trazer prejuízos, a empresa multinacional de recrutamento Robert Half criou um manual de como melhorar a produtividade dos funcionários (acesse o arquivo completo no site www.roberthalf.com.br). Confira as dicas a seguir, transforme teoria em prática e ganhe mais.

1- Torne o ambiente de trabalho mais humano
As pessoas trabalham com mais afinco em uma empresa na qual os gestores reconhecem e tratam cada funcionário como um indivíduo.

2- Contrate efetivamente
Tome o tempo que for necessário e se esforce para contratar a melhor pessoa possível para cada vaga. Dê importância especial às realizações passadas de cada candidato em vez de analisar apenas as credenciais ou as responsabilidades dos cargos ocupados. Também é importante reconhecer virtudes básicas, como a sinceridade e o caráter.

3- Aloque os funcionários estrategicamente
Existe uma linha muito tênue entre dar trabalho demais aos seus funcionários e não ocupá-los o suficiente. Mas tenha em mente que a maioria das pessoas tende a utilizar seu tempo de forma mais eficiente quando estão ocupadas do que se estiverem ociosas. Por isso, antes de preencher uma vaga ou acrescentar uma pessoa à equipe, confira se os seus funcionários atuais são capazes de realizar as tarefas. Outra opção é a possibilidade de contratar um funcionário temporário até você entender se realmente precisa de uma pessoa a mais.

4- delegue sempre que possível
Ao delegar uma tarefa, sempre existe algum risco do funcionário não executá-la da maneira que você quer. Pior ainda, ele pode querer que você tome todas as decisões. No entanto, você nunca maximizará a produtividade dos seus funcionários se não estiver disposto a assumir este risco.

5- Descreva os objetivos
Um dos motivos mais comuns para tarefas não serem executadas adequadamente é a falta de orientação e de conhecimento dos objetivos. Ao atribuir uma atividade, ofereça o maior número de detalhes que você puder.

6- Divulgue as metas da empresa
Seus funcionários devem conhecer as metas de curto e longo prazo da empresa. Elas podem ser destacadas em publicações da empresa, quadro de avisos ou cartazes.

7- Promova pessoas de dentro
Com raras exceções, a maioria das empresas de sucesso promove as pessoas de dentro. Isso não significa que você nunca deva contratar alguém de fora, já que isso depende do cargo e dos indivíduos envolvidos. A questão aqui é a política. Promover as pessoas de dentro aumenta a moral e simplifica o processo de contratação. Não deixe escapar os talentos de dentro de sua empresa.

8- Dê o exemplo apropriado<br> O velho ditado “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” é ineficiente no meio empresarial. Os gestores devem dar o exemplo dos padrões esperados, como por exemplo, pontualidade, aparência, cortesia com os colegas e disposição para trabalhar horas extras quando necessário. É motivador ver o gestor ajudando nas tarefas corriqueiras num momento de alta pressão.

9- Permita “jogo de cintura” nos projetos
Todo projeto precisa ter um prazo que não sobrecarregue a equipe e que não seja longo a ponto de incentivar a procrastinação. Além disso, prazos curtos podem incentivar as pessoas a desistir. Uma ideia é estabelecer prazos intermediários para projetos de longo prazo e acompanhá-los periodicamente. Trazer os colaboradores para a etapa de planejamento pode gerar comprometimento maior.

10- Elogie frequentemente
Sempre que os funcionários merecerem, elogie. A maioria responde bem a isso, trabalhando com mais afinco. Por outro lado, pessoas que se envolvem, mas não se sentem reconhecidas, tendem a reduzir esforços.

11- Critique com cautela
Comunique à equipe se ela estiver trabalhando insatisfatoriamente. Mas faça isso com tato. Evite criticar um funcionário na presença dos colegas e suavize a forma de falar, concentrando a discussão em desempenho e não na pessoa.

12- Fale a verdade
A produtividade raramente progride em um ambiente de boatos e desconfiança. Mantenha seus funcionários informados sobre quaisquer problemas que possam afetá-los. Crie grupos de discussão entre gestores e funcionários, nos quais haja oportunidade de cada um expressar suas preocupações e opiniões quanto aos problemas da empresa.

13- Saiba como recompensar
As pessoas têm um desempenho melhor quando são recompensadas, o que nem sempre precisa ser feito financeiramente. Folga ou elogios em publicações da empresa são exemplos de compensações sem dinheiro.

14- Diga “não” com tato
Sempre que você for recusar uma solicitação feita por um funcionário – seja um pedido de aumento ou dia de folga –, tome cuidado com a maneira de comunicar sua decisão. Explique os motivos e escolha palavras que não irão constranger o funcionário.

15- Admita seus erros
Reconhecer quando você comete algum equívoco pode motivar a equipe a agir da mesma forma. Lembre-se de que ninguém espera a perfeição – nem mesmo do chefe.

Fonte: Supermercado Moderno

Porque é tão cansativo ser um executivo de média gerência

Depressão e ansiedade em executivos de média gerência são maiores que naqueles que ocupam cargos nas extremidades da hierarquia

 

Há uma profusão de conselhos sobre como navegar pela dinâmica de poder nas organizações — desde técnicas para administrar subordinados nocivos ou incrivelmente talentosos a métodos para lidar com superiores imprevisíveis e narcisistas. Muitos pesquisadores se dedicam a catalogar de maneira sistemática as diferenças de motivação, comportamentos, vieses, etc. entre pessoas com maior e menor grau de poder (alguns resultados dessas pesquisas podem ser conferidos aqui, aqui, aqui e aqui).

O problema é que a maioria das recomendações tende a focar nos papéis de liderança ou subordinação de forma isolada, negligenciando os desafios inerentes à necessidade de atuar nos dois papéis.

Embora sejamos fascinados pelo topo da cadeia de poder, a verdade é que a maioria dos profissionais possui um nível intermediário de poder e precisa interagir constantemente com colegas de níveis hierárquicos superiores e inferiores. Esta situação é evidente entre os executivos de média gerência, um grupo caracterizado por sua posição intermediária de poder dentro das organizações.

No estudo a ser publicado na Academy of Management Review, apresentamos uma teoria de poder que vai além da comparação estática entre profissionais de diferentes posições hierárquicas, abrangendo o amplo cenário da dinâmica de poder nas organizações. Nosso estudo baseia-se em conclusões descritas na literatura sobre neuropsicologia e hierarquia social, integrando-as para prever os efeitos do poder sobre aspectos cognitivos, emocionais e comportamentais. Além disso, atualiza e amplia trabalhos acadêmicos anteriores, que focavam em teorias e testes sobre os efeitos do poder — ou da ausência dele — de forma isolada. Em resumo, nosso estudo aborda não apenas as posições extremas da cadeia de poder onde se encontram, de um lado, o CEO, e de outro os estagiários da empresa, mas também a relação complexa de poder que caracteriza o dia-a-dia da média gerência.

A relação dos executivos de média gerência com o poder é complexa, pois ele é exercido e experimentado no contexto das relações interpessoais. Ao interagirmos com nossos superiores, é natural que adotemos um comportamento de deferência em virtude de nossa posição hierárquica inferior. Por outro lado, quando interagimos com subordinados, adotamos uma postura mais assertiva e dominante. A não conformidade com as expectativas baseadas na estrutura de cargos pode gerar conflitos sociais e confusão, por isso aprendemos rapidamente a agir de acordo com o que se espera de nós.

No entanto, executivos de média gerência precisam exercer papéis bem diferentes nas interações profissionais, alternando entre papéis de liderança e subordinação. Em virtude de sua posição hierárquica são, ao mesmo tempo, “vítimas e agentes de mudança”. Recebem instruções estratégicas dos superiores e precisam implementá-las junto aos subordinados. Por isto, é comum que fiquem encurralados entre vários grupos de stakeholders, o que pode resultar em “demandas conflitantes e contínuas”.

De acordo com Blake Ashforth, professor da Arizona State University, e seus colegas, essas pequenas transições entre papéis na vida profissional podem gerar exatamente o tipo de conflito de papéis que, como concluímos, afetam os executivos da média gerência. Os padrões e expectativas associados a liderança (p.ex. assertividade) muitas vezes são incompatíveis com aqueles associados à subordinação (p.ex. deferência). Isso pode se tornar um problema para aqueles que precisam atuar nos dois papéis, pois seres humanos são sabidamente ineficientes na alternância de papéis. Isso foi demonstrado, por exemplo, na pesquisa sobre os efeitos do transbordamento de emoções entre as esferas doméstica e profissional. Em resumo, alternar entre tarefas que exigem mentalidades muito diferentes é psicologicamente desafiador.

A chamada alternância vertical tem seu preço, como reportado em diversos estudos. Do ponto de vista emocional, papéis conflitantes geram sentimentos crescentes de estresse e ansiedade, refletindo a tensão existente entre expectativas sociais incompatíveis. Os altos níveis de estresse causados por estes conflitos são fator de risco para diversos problemas cardíacos, de hipertensão a doenças cardiovasculares. Como se isso não bastasse, papéis conflitantes podem prejudicar a capacidade cognitiva e a habilidade de focar em tarefas sem se distrair. Um estudo epidemiológico abrangente conduzido por pesquisadores da Columbia University e da University of Toronto, que incluiu pesquisas com 21.859 profissionais de diversos setores, concluiu que a incidência de depressão e ansiedade em executivos de média gerência era maior do que naqueles que ocupavam cargos em uma das extremidades da escala hierárquica. Estes resultados podem ser acrescidos à longa lista de fatores que explicam porque os executivos de média gerência são tão infelizes.

No entanto, existem algumas formas de aliviar o fardo. Listamos a seguir algumas sugestões:

•    Simplifique a estrutura de reporte para reduzir as interações entre diferentes níveis hierárquicos. Elimine reuniões desnecessárias que exijam esse tipo de interação ou estruture o fluxo de trabalho para limitar as frequentes alternâncias entre papéis de liderança e subordinação.

•    Faça uma auditoria da intranet da empresa para entender como pessoas em diferentes cargos se comunicam (pessoalmente, por email, etc.) e quais são os impactos dessa estrutura de comunicação na percepção de poder.

•    Ajude os executivos de média gerência a enxergar seus diversos papéis de forma integrada, e não segmentada, por meio de treinamentos efetivos. Mostre a correlação entre as responsabilidades da média gerência e a missão da empresa, fazendo com que os executivos mudem a visão que têm de si mesmos de “ora líder, ora subordinado” para “executivo de média gerência relevante para a empresa”. Lembre-se que algumas pessoas se sentem naturalmente confortáveis em alternar posições de liderança e subordinação, ao passo que outras precisam de ajuda para conseguir ver os aspectos aparentemente incompatíveis de seu cargo como partes coerentes de uma identidade única.

•    Evite o microgerenciamento, pois ele causa uma alternância de papéis desnecessária. Forneça orientações estratégicas e dê espaço para que os próprios executivos as implementem com um mindset poderoso.

•    Negociar transições verticais de posição em culturas organizacionais hierárquicas pode ser extremamente desafiador. Adotar culturas e estruturas organizacionais igualitárias pode minimizar estes desafios, reduzindo de forma efetiva as discrepâncias comportamentais entre os diferentes cargos.

•    Tenha um roteiro. O peso associado à alternância vertical de papéis pode ser reduzido por meio de um roteiro eficaz de transição de papéis que estabeleça uma rotina para a mudança de um papel para outro. Com alguma prática, executivos de média gerência podem desenvolver boas estratégias para alternar entre os papéis de líder e subordinado sem sentirem os efeitos remanescentes das interações anteriores.

Algumas pessoas acreditam que estão apenas “de passagem” pela média gerência, em direção a cargos mais elevados. Entretanto, a verdade é que as empresas precisam de executivos de média gerência eficientes no longo prazo. A Google fez uma tentativa frustrada de eliminar seus gerentes de engenharia, mas descobriu que eles eram importantes — e muito. Outros pesquisadores também concluíram que os executivos de média gerência podem ter grande impacto no desempenho da empresa. Ethan Mollick, da Wharton Business School, conduziu um estudo recente de grande abrangência sobre a indústria de jogos eletrônicos e concluiu que o comportamento dos executivos de média gerência tinha um impacto de 22,3% sobre a receita das empresas. O Boston Consulting Group chegou a uma conclusão semelhante, chamando esses executivos de “grupo negligenciado, mas essencial” após uma pesquisa com milhares de empregados sobre as suas motivações para o sucesso.

Isso sugere que é imprescindível entendermos as pressões psicológicas singulares enfrentadas por esses executivos, bem como criarmos estratégias para reduzir o fardo inerente aos seus cargos.
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Eric M. Anicich é professor assistente no Departamento de Gestão e Organização da Marshall School of Business da University of Southern California. Sua pesquisa tem foco nas formas e funções da hierarquia social nos grupos.
Jacob B. Hirsh é professor assistente de comportamento organizacional e gerenciamento de recursos humanos na University of Toronto e pesquisa as dinâmicas cognitivas e afetivas da personalidade, motivação e processo de tomada de decisão.

 

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Antes de mudar a Renner, José Galló precisou mudar a si mesmo

À frente da empresa de varejo há quase duas décadas, o executivo sobreviveu a compras estrangeiras, concorrência e mudanças rápidas no mercado nacional. Mas para dar conta, ele precisou também se reinventar

 

“Um certo dia, olhei no espelho e me perguntei: você é um cara simples ou complexo? Percebi que era um cara complexo e que, por essa razão, não fazia sentido eu vender a ideia de que a Renner precisava ser uma empresa simples se eu, seu líder, não era”. O ano era 2013 e o questionamento pessoal de José Galló refletia um dilema interno da Renner. A empresa precisava decidir se promovia mudanças estruturais para se posicionar dentro do lado “novo do varejo”, o fast-fashion (mais rápido, eficiente e competivivo na operação). Era no fast-fashion em que estavam as referências do varejo de moda mundial: Zara, H&M e Uniqlo, deixando para “o velho varejo” as outrora estrelas do setor, as lojas de departamento. Para estar entre as novas, a Renner precisava deixar de operar de forma complexa.

O que Galló revelou durante palestra no HSM Expo, em São Paulo, é que essa transformação estrutural só veio após ele mudar. Na companhia desde 1991, quando chegou como consultor para auxiliar a família fundadora, Galló chegou à presidência em 1998. E está lá desde então sobrevivendo a duas compras, à concorrência estrangeira e a profundas mudanças no varejo. Transformou uma baqueada empresa, com força apenas no sul do país, em uma “corporation” com valor de mercado de US$ 7,5 bilhões.

O trabalho teve um alto custo pessoal. Galló disse que, naquele ano de 2013, percebeu que levava uma vida muito ocupada, cheia de reuniões, compromissos e relatórios. Resolveu simplificar. “Peguei a agenda, chamei minha secretária (Eva) e começamos a eliminar coisas que eu não ia mais fazer. Disse a ela: me pergunte três vezes se eu vou fazer algo, que eliminamos”, contou na palestra. “Com isso, vi que começou a sobrar  tempo na minha vida, que eu passei a aprender a concentrar esforços, a sair mais leve da Renner às 19h. No fim, comecei até a ser mais feliz”.

A mudança pessoal de Galló se refletiu na estruturação da Renner, que experimentou nos últimos anos uma transformação em processos, nas lojas e na matriz. Internamente, foram implementadas as chamadas “Leis da Simplicidade” para que, segundo o CEO, os funcionários “confiem mais uns nos outros e controlem menos”, desburocratizando processos. Uma das leis é avaliar se os relatórios são “gerenciais” ou de “desconfiança”. Outra recomendação antes de realizar qualquer tarefa é que o funcionário deve se questionar: “Mas isso é necessário mesmo?”. Como Galló disse, “era preciso eliminar os perigos da simplicidade”.

Sem grandes saltos ou sustos – seguindo a austeridade que o executivo sempre defendeu –, a Renner quer fechar esse ano com 500 lojas (contando as marcas Camicado e YouCom) e dobrar de tamanho até 2021. O crescimento contínuo de vendas e uma trajetória crescente no preço das ações desde os anos 1990 levaram Galló ao primeiro lugar do ranking dos melhores CEOs de Época NEGÓCIOS de 2016.

Analisando sua trajetória na empresa, Galló defende que ter foco nem sempre é mirar no que precisa ser feito, mas “saber o que você precisa deixar de fazer”. “Quando não temos foco, tudo dispersa. E, com isso, você tira a intensidade daquela coisa que precisa fazer e, é claro, fará tudo com pouca eficiência, frustração e estresse”.

* Confira também um perfil de José Galló e da história da Renner 

 

Fonte: Época Negócios

Sem comunicação não se anda para a frente!

Quando realizado de forma constante, o feedback cria um ciclo virtuoso, em que os problemas e dificuldades vão sendo superados e os comportamentos positivos são reforçados. Veja como dar feedback aos colaboradores

 

Sem uma boa comunicação não há equipe que funcione bem. Seja para informar a respeito do que acontece ou para realizar correções de rumo, os membros das equipes precisam ter um diálogo aberto com seus líderes. Quando isso não acontece, os resultados costumam ser muito ruins.

Uma parte fundamental da boa comunicação entre as equipes é o feedback, que é o ato de “fornecer e receber informações, de forma estruturada, sobre um fato, situação ou comportamento”. Esta ferramenta, quando bem utilizada, ajuda a tornar o dia a dia de trabalho mais eficiente, promove o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores e evita mal-entendidos no ambiente de trabalho.

O feedback pode ser dado tanto para melhoria, que é quando o profissional precisa repensar alguma situação ou, então, o reconhecimento. Neste caso, o líder enfatiza um bom comportamento para que ele continue a ser seguido. Para que ambos sejam efetivos, o líder precisa levar em conta alguns pontos importantes. Confira:

 

  • Tenha o desejo de ajudar no desenvolvimento e na formação de seu colaborador: por ser considerado como uma ferramenta de melhoria de execução de processos e de conquista de resultados, deve ser usado de uma forma positiva para gerar profissionais cada vez melhores;
  • Seja hábil para expressar sua opinião: o feedback não é um momento para o líder se impor, e sim para corrigir questões específicas. Por isso, ele deve ser estruturado com base em argumentos racionais, não em impressões ou julgamentos de valor. Seja objetivo, mostre claramente quais comportamentos devem ser mudados e quais as consequências que esse comportamento vem trazendo;
  • Tenha interesse e capacidade de sugerir caminhos de melhoria: o feedback é uma oportunidade de ajudar o colaborador a crescer e superar suas limitações. Nesse momento, o foco está em direcioná-lo para resultados cada vez melhores e o líder tem a responsabilidade de ajudar seus liderados nesse processo;
  • Esteja aberto a ouvir seu colaborador: o feedback é um momento em que se estabelece um acordo de melhoria – e acordos dependem da sintonia entre duas partes. Se o colaborador não entender ou não aceitar o que está sendo falado, reestruture o papo, perceba o entendimento do colaborador sobre o assunto e assuma a responsabilidade de ajudá-lo em sua evolução profissional;
  • Estimule reflexões: um bom feedback faz com que o colaborador entenda que atitudes e comportamentos estão sendo positivos (e devem ser repetidos) e quais ele precisa mudar;
  • Alinhe as expectativas: ao final do feedback, tanto o líder quanto o colaborador devem ter em mente o que é preciso mudar e o que pode ser alcançado com a mudança.

 

Quando realizado de forma constante, o feedback cria um ciclo virtuoso, em que os problemas e dificuldades vão sendo superados e os comportamentos positivos são reforçados. O feedback apoia o crescimento profissional, valoriza os colaboradores, gera comportamentos que estão alinhados ao que a empresa espera, fortalece as competências da equipe, muda atitudes inadequadas que comprometem os negócios e melhora o desempenho dos colaboradores.


O feedback é uma ferramenta essencial nas relações profissionais. No curso “Como dar e receber Feedback”, a professora Conceição Lacerda mostra como seu uso evita mal entendidos, alinha expectativas e gera equipes mais produtivas. Voltado a líderes, gestores, executivos, especialistas, analistas de empresas de todas as áreas de atuação e todos aqueles que gostariam de se comunicar de forma mais assertiva, o curso apresenta técnicas de como utilizar bem o feedback para melhorar a comunicação e o atingimento de metas. Confira mais detalhes AQUI.

O que Michael Phelps ensina sobre excelência no trabalho

O nadador Michael Phelps mostra que a excelência tem alguns pilares que podem ser erguidos por qualquer gestor

 

Michael Phelps nasceu para ser nadador. Ele é alto, tem uma envergadura de mais de 2 metros da ponta do dedo médio da mão direita à ponta do dedo médio da mão esquerda, o torso é maior do que as pernas (o que reduz o atrito com a água) e até as articulações dos tornozelos parecem ter sido feitas para o esporte: sua flexibilidade nos pés é tanta que ele consegue dobrá-los mais do que uma bailarina na ponta.

Com essas características, estaria Phelps fadado ao sucesso? Sua compleição física seria suficiente para garantir resultados inevitáveis? Talvez essa bênção genética tenha sido fundamental para tamanho acúmulo de medalhas – ele é o único a ganhá-las em quatro Olimpíadas diferentes, em várias modalidades, o que lhe rendeu o recorde mundial, absoluto, de 28 pódios.

Sem o treinamento e outras qualidades mentais que desenvolveu desde que conheceu seu técnico, Bob Bowman, no entanto, talvez nada disso tivesse acontecido. “Os fatores físicos predispuseram Michael a ser um bom nadador, lógico. Porém o que fez com que ele se tornasse o nadador que é hoje foram quatro fatores: sua constituição mental, o apoio da família, o treinamento e a chama competitiva.”

Quem diz isso é o próprio Bowman, que acredita que o primeiro passo, na verdade, é ter a disposição de investir toda a energia possível em algo que ninguém mais faria. “Durante o período de seis anos que antecederam os Jogos Olímpicos de 2004, em Atenas, na Grécia, treinamos 365 dias por ano. Esse é um comprometimento sem precedentes e estabeleceu as bases para o sucesso posterior de Michael”, afirma em entrevista a HSM Management.

Domando a fera

A história de Phelps e Bowman (e a construção da alta performance do atleta) começou quando o primeiro tinha apenas 11 anos. Notando a disposição física e mental de Michael, Bowman foi falar com sua mãe e garantiu que ele tinha potencial para ser um campeão. Bowman, ele mesmo ex-nadador, treinava os garotos de um clube de Baltimore, no estado norte-americano de Maryland. Depois de um treino bem puxado, a maioria deles estava exausta. Michael, por sua vez, corria em volta da piscina, enchendo o boné de água e jogando de volta nos amigos. Foi quando Bowman se deu conta de que ele tinha um espírito competitivo acima da média.

O potencial estava ali, a sua frente, mas era preciso domar essa energia e canalizá-la para o objetivo. Aliás, esse foi o motivo pelo qual a família decidiu matricular Michael nas aulas de natação. “Bob me ajudou, sem dúvida, a refinar meu foco intenso e minha dedicação. Ele também me fez acreditar que tudo é possível. Dois segundos mais rápido que o recorde mundial? Não importa. Você pode nadar tão rápido quanto quiser. Pode fazer o que quiser. Só tem de sonhar, acreditar, trabalhar nisso e se entregar”, escreve Phelps em sua biografia, Sem Limites.

Desse episódio vem um dos principais ensinamentos de Bob Bowman a Michael Phelps: estabelecer metas ambiciosas, mas viver uma rotina diária de pequenas conquistas. Afinal, ninguém seria louco de definir de saída o objetivo de ganhar 28 medalhas em quatro Olimpíadas, sem contar todos os recordes mundiais que Phelps acumulou em cerca de 20 anos de carreira. Até porque, quando o nível de excelência de um profissional chega a extremos, como ocorreu com ele, fica difícil também ter um termo de comparação. A competição, nes­se caso, é consigo mesmo.

A trajetória do tenista brasileiro Gustavo Kuerten, o Guga, teve momentos parecidos. Como Phelps, ele mostrou potencial para se tornar um atleta de ponta e chamou a atenção de um treinador que começava a se destacar. Principalmente, como Phelps, Guga começou a treinar muito cedo e manteve o mesmo treinador, Larri Passos, por boa parte de sua carreira. Esse relacionamento próximo e estável entre coach e atleta, nos dois casos, talvez tenha a ver com a circunstância familiar de ambos: os pais de Phelps se separaram quando ele tinha 9 anos, o pai de Guga faleceu quando ele tinha 8. A parceria com Larri Passos começou quando Guga tinha 13.

“Ser o número um do mundo era algo muito distante, mas Larri desde o início dizia: ‘O Guga vai ser campeão’. Acho que isso me ajudou, porque, se fosse numa amplitude maior, seria assustador. Se esse cara da Ilha quisesse ser o melhor do mundo, não ia funcionar. Em nossa carreira toda foi assim: ter um plano ou um objetivo macro, mas manter o pensamento no mínimo”, conta Guga em entrevista a HSM Management.

“I had a dream”

Bowman também enfatiza a importância de ter um sonho. “O sonho desperta o processo criativo. É o que faz você sair da cama nas manhãs frias. E os sonhos podem mudar. Aos 12, o sonho de Michael era ‘quero nadar na Olimpíada’; aos 15, evoluiu para ‘quero mudar a natação mundial e vê-la na [rede de TV] ESPN; aos 21, tornou-se ‘quero ser o melhor de todos os tempos’. E assim foi.”

Uma das orientações de Bowman para Phelps logo no início foi que ele estabelecesse as próprias metas, por escrito. A lista de objetivos do nadador se tornou um segredo famoso até ele escrever sua biografia e confirmar que o papel que mantinha ao lado da cama era realmente essa lista. Estabelecendo tais metas, Phelps criava para si um referencial e um ponto de chegada. Cada meta estabelecida se tornou uma meta alcançada, braçada a braçada, competição a competição.

Um estudo da Endeavor realizado com apoio da Neoway e coleta de dados do Datafolha corrobora na prática essa lição. Com base em entrevistas com mil empreendedores brasileiros feitas em 2016, a pesquisa revelou que os que tinham atingido maior estabilidade e crescimento eram os que atuavam com uma perspectiva de longo prazo. Os que mais crescem, diz o estudo, são aqueles que almejam ter a maior e melhor empresa do setor – o mesmo espírito dos esportistas de melhor desempenho.

Nada mole vida

Em inglês, há um ditado que diz que não há crescimento sem desconforto. Aqui, falamos sobre as dores do crescimento. Essa foi uma das principais premissas do treinamento de Bowman ao longo da carreira de Phelps. Em sua biografia, publicada em 2009, o atleta conta que aprendeu com Bowman que há uma diferença muito grande entre não nadar bem por dificuldades técnicas e não nadar bem por falta de esforço. “Bob organizava horários de treino, exercícios, práticas, o que quer que ele conseguisse pensar, em torno da ideia de ser desconfortável. Seu pensamento sempre era o de colocar seus nadadores em todo cenário possível. Bob queria medir não só como eu me sentia sob pressão, claro, porém, mais importante, como eu reagia sob pressão. Porque essa é a definição real de um campeão, alguém que consegue lidar com qualquer obstáculo que aparecer a sua frente e com qualquer situação em qualquer momento.”

Em 2007, na final da prova de 200 metros medley individual do mundial de natação de Melbourne, na Austrália, os óculos de Phelps encheram de água. Ele não conseguia enxergar nada. Isso, contudo, não foi um problema: seguindo a filosofia desafiadora de Bowman, ele já tinha treinado muitas vezes no escuro, contando as braçadas, e sabia exatamente como dimensionar a piscina. O resultado? Medalha de ouro e recorde mundial na prova.

Hábitos fazem o monge

Bowman sempre acreditou no poder do relaxamento e da visualização. Logo que começou a treinar Phelps, ele orientou sua mãe a comprar um livro que o ajudaria a visualizar e a focar a mente. À noite, antes de dormir, o menino se deitava e a mãe lia o livro, enquanto ele praticava o foco. “Quando eu tinha 13 ou 14 anos, Bob começou a me pedir para disputar uma corrida em minha cabeça, como se fosse um vídeo. Quando estávamos no treino, chegávamos à última repetição de uma série especialmente difícil, e Bob queria que eu fizesse a última repetição perto da velocidade de corrida. Até hoje ele diz: ‘Coloque a fita de vídeo’.”

O trabalho de treinador e atleta nesse tipo de visualização é explicado cientificamente pelo jornalista e escritor Charles Duhigg no livro O Poder do Hábito. A prática foi resultado da intuição e das várias tentativas e erros do técnico, mas funciona tanto quanto outros exercícios para criar hábitos.

Duhigg conta que os hábitos são fundamentais para que o cérebro economize energia com ações cotidianas básicas e assim abra espaço para atividades mais desafiadoras. No caso de Phelps, as rotinas introjetadas são tão bem planejadas e tão intensamente treinadas que é como se seu cérebro se desligasse totalmente no momento das provas. Os hábitos assumem o controle. Antes de entrar na piscina, ele visualiza toda a prova, etapa por etapa, até ser vitorioso – desde as voltas do aquecimento até a batida de mão na chegada.

Em seus fones de ouvido, Phelps tem a sequência de músicas que escolheu e que o acompanhou por todo o processo. Aliás, outra lição para a construção de hábitos saudáveis é: o processo importa mais que o resultado. Isso tirou de Phelps o medo de perder, segundo seu técnico. Afinal, apesar de o nadador odiar perder, ele já venceu no processo.

“O ensaio mental é crítico para o sucesso”, afirma Bowman na entrevista. “O cérebro não consegue distinguir algo que é vividamente imaginado de algo real. Isso nos permite ensaiar nosso desempenho crítico centenas de vezes antes do evento real, de modo que a performance se torna automática. O relaxamento coloca as pessoas no espaço físico correto para visualizar. Sempre valorizamos uma atitude mental positiva, já que a atitude de uma pessoa determina como ela vai enfrentar desafios e pressão. Uma visão positiva é chave!”

Guga tem uma experiência parecida. “Se você reparar, tenho uma dificuldade enorme de falar palavras negativas; minha mente já bloqueia isso”, afirma ele. “Desde cedo, foi algo que a gente trabalhou”, acrescenta, referindo-se a seu coach, e líder, Larri Passos.

Relacionamento com um líder

A relação estável e de confiança com um coach-líder é um grande impulso para a alta performance, seja nos esportes, seja nos negócios. Todo mundo deve ter um coach-líder para chamar de seu, que não necessariamente é o líder formal.

“Um grande coach é aquele que pode ajudar as pessoas a atingir seus objetivos. A essência de meu trabalho, por exemplo, é ajudar os atletas a serem os melhores que podem ser. Isso requer ótimas habilidades de comunicação, ser um grande observador do comportamento, apoiar as pessoas para que façam mudanças que vão contribuir para sua carreira. Acho que os grandes coaches ainda são muito bons em planejamento, têm visão de futuro do programa e do atleta individual e conseguem transmitir bem essa visão ao atleta,convencendo-o do plano para chegar lá”, diz Bowman.

Leitor voraz, ele é um estudioso de psicologia e também de música. Foi nadador e se tornou técnico porque ama o esporte, mas não tinha o talento natural para se tornar um campeão – em suas próprias palavras. “Sempre achei que pensava em minha forma de nadar como um técnico, porque estava sempre analisando as coisas, tentando ver o que os melhores faziam – isso provavelmente me prejudicou como nadador, inclusive [risos].”

O líder é tão importante que o liderado não pode ultrapassá-lo – ou o relacionamento ficará fragilizado. Bowman se deu conta de que havia a possibilidade de isso acontecer com Phelps quando este ainda era jovem e decidiu evoluir ao máximo como técnico. “O coach precisa necessariamente liderar o programa.”

Também é fundamental a relação de transparência e sinceridade entre líder e liderado. “Sempre fui 100% honesto com Michael, e ele, comigo. Acho que essa é a verdadeira chave para a melhor das relações.”

Receita para mudar de hábitos

O escritor Charles Duhigg analisa como os hábitos se formam e, a partir daí, como é possível substituí-los por outros mais saudáveis ou úteis. O loop neurológico no centro de cada hábito, segundo pesquisas, é:

  1. Todo hábito é disparado por um gatilho. 
  2. Esse gatilho motiva um comportamento.
  3. O comportamento gera uma recompensa. 

Para desenvolver ou alterar hábitos, portanto, Duhigg explica que é preciso identificar a rotina e cada uma dessas três partes que a compõem. A rotina é o comportamento que se quer mudar. Ele, por exemplo, queria parar de comer cookies todas as tardes, o que tinha lhe rendido quatro quilos extras em pouco tempo.

Identificada a rotina, Duhigg decidiu experimentar diferentes recompensas, a fim de descobrir que anseios estavam estimulando aquele comportamento. Se fosse fome, uma maçã ou outro alimento resolveriam. Se fosse necessidade de mais energia, um café substituiria o cookie. Se fosse vontade de socializar, um bate-papo seria mais indicado. Depois de testar várias recompensas, ele descobriu que esquecia totalmente o cookie ao voltar ao trabalho depois de 15 minutos de conversa com um amigo na redação.

Isolada a recompensa, era hora então de identificar o gatilho. Geralmente, há muito ruído envolvendo esse disparo. A ciência explica que as deixas mais comuns se encaixam em uma entre cinco categorias: lugar, hora, estado emocional, outras pessoas e ação imediatamente anterior.

Duhigg mapeou então essas categorias em relação ao hábito de comer seus cookies vespertinos e percebeu que a vontade de fazer um lanche (na verdade, de dar uma pausa) acontecia sempre no mesmo horário. Então, passou a dar uma voltinha e bater um papo rápido nesse momento e assim venceu o hábito de comer os biscoitos.

Hábito – e repetição de comportamentos – é crucial. Tanto que, como Bob Bowman disse a HSM Management, se você se distanciar das rotinas que o levaram ao sucesso, as coisas voltarão a dar errado. “Com certeza, menos tempo de dedicação, menos energia e menos paixão revertem qualquer êxito.”

 


6 perguntas a Michael Phelps, por Adriana Salles Gomes

phelps3-251x380Fala-se cada vez mais no poder do hábito. Quais hábitos o tornaram tão produtivo? 

Um dos principais foi traçar metas. Bob instilou em mim a ideia de que, para atingir metas, é preciso defini-las antes.

Quais são os principais trade-offs que uma pessoa precisa fazer para ser mais competitiva?

Acho que o principal trade-off de minha carreira foi não poder fazer coisas de um adolescente normal, como dar uma volta no shopping com os amigos, ir à balada de sexta-feira à noite ou mesmo dormir até mais tarde no sábado. Sempre tinha treino de manhã. Mas, para ser sincero, não achava que estava perdendo grande coisa. Tive a chance de fazer o que ninguém havia feito na história e tinha consciência de que é o tipo de oportunidade que não aparece toda hora. Queria investir nisso, fazendo pequenas coisas que a maioria das pessoas não estava disposta a fazer, para estar em posição de atingir minhas metas.

Bowman disse que viu um espírito competitivo gigantesco em você [risos], e não só na piscina… Quão determinante foi isso para seu sucesso? 

[Risos] Admito ser muito competitivo, sim, independentemente do que esteja fazendo; sempre fui assim. Bob captou e soube lidar com isso, canalizando meu impulso competitivo a favor de minhas metas.  Acho que é um dos motivos pelos quais trabalhamos tão bem juntos. Ele não estava apenas me treinando nos aspectos físicos da natação, mas também mental e emocionalmente, em um esforço para maximizar meu desenvolvimento e performance. Houve momentos na minha carreira nos quais eu não lidei tão bem com isso, mas ao longo do tempo me conscientizei.

Como Bowman usava esse seu espírito? Fazendo comentários que atiçavam você? 

Sim, Bob sabia quanto eu odiava perder e era muito bom em usar isso nas mensagens. Mas ele também tinha um senso aguçado de quando era importante me dar um chute no traseiro e quando eu precisava de espaço.

Uma vez você disse: “Todos os atletas de nível olímpico têm talento físico; vencem os mentalmente mais resistentes”. Como se fica mentalmente resistente?

É algo que acontece internamente – e é uma habilidade que vale a pena dominar de fato. Não sei se há um caminho único para todas as pessoas, mas, para mim, a visualização foi o mais importante.  A cada prova, eu visualizava antes como queria que ela fosse – e como não queria.  Assim, quando subia no bloco, minha cabeça estava sempre limpa, e a única coisa a fazer era nadar, que é o que eu adoro fazer.

Adorar o que se faz é crucial… Há fórmula de sucesso?

O que eu tenho é uma mensagem de três pontos, que compartilho com crianças e jovens: sonhe, planeje e alcance. Sonhe tão alto quanto possível, porque nossa mente é uma ferramenta muito poderosa; no meu caso, sonhei fazer algo que ninguém tivesse feito antes. Planeje, porque escrever um plano ajuda muito a transformar um sonho em realidade; meu plano previa todo o trabalho duro e os sacrifícios necessários do dia a dia. Quanto a alcançar, não há garantias, mas, se você se preparou ao máximo, não haverá nada do que se arrepender.

Fonte: HSM

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