Autor - Cris Lacerda

“Mudança nunca é fácil, porque ninguém gosta de mudar”

Executiva da General Electric mostra que, em tempos voláteis como os atuais, é preciso estar comprometido com o desenvolvimento das equipes

 

“Volatilidade é o novo normal. A mudança ocorre constantemente e é preciso abraçar as transformações, em vez de rejeitá-las”. Beth Comstock, executiva da General Electric, falou na NRF Big Show sobre o papel das pessoas em um mundo em que a necessidade de inovação é constante. Para ela, se as transformações são constantes e fazem parte do dia a dia do varejo, as empresas precisam se comprometer com as pessoas e com o desenvolvimento de projetos. “A digitalização do mundo nos desafia constantemente, pois essa nossa conexão 24/7 muda os relacionamentos entre as pessoas e o envolvimento delas com as marcas”, afirmou. Para lidar com as mudanças, é preciso tentar muitos caminhos ao mesmo tempo. E, simplesmente, não é possível fazer isso sozinho. “A empresa precisa se abrir para o mundo e as equipes de projetos precisam ser formadas por pessoas com diferentes perspectivas, para que do choque de ideias surjam as soluções que farão a diferença”, disse Beth. Uma cultura de constante aprendizado, com testes e experimentações contínuas, que não puna os erros e estimule a inovação. “Você precisa liberar as pessoas na empresa para inovar. Para isso, se comunique com os clientes, com os fornecedores e com quem você puder no mercado. A troca de ideias é que trará o novo”, comentou.

Mas como motivar as equipes a abraçar o novo? “Nunca vi uma equipe que gostasse de mudança”, admitiu Beth. “Ninguém gosta de mudar, essa é a verdade. Por isso, você precisa trabalhar duro para alinhar informações e conhecimento”, afirmou. Uma cultura de testes e aprendizados recorrentes, com curtos projetos incrementais em vez de um grande projeto, é uma forma de colocar menos pressão nas pessoas. Pequenos passos podem ser desfeitos mais rapidamente e, assim, é possível errar sem prejudicar o negócio como um todo.

Walmart investe em treinamento para mudar cultura e se transformar

Walmart acelera implementação de tecnologia, mas diz que só vencerá com as pessoas no centro do negócio

 

O Walmart foi, por muitos anos, o grande vilão do varejo americano, com baixos salários e pressão constante dos sindicatos. Nos últimos anos, porém, isso mudou. Ao mesmo tempo, a companhia investia pesadamente em automação para reduzir seus custos, comprava dezenas de startups e empresas de e-commerce e avançava muito rápido em uma agenda de unir online e off-line em uma única operação.

“Empregamos 2,3 milhões de pessoas e nosso compromisso com o treinamento delas mostra que esse continua a ser um negócio formado por gente”, disse Doug McMillon, CEO do Walmart, em um dos principais painéis da NRF Big Show, na semana passada em Nova York. “Queremos que nossos colaboradores percebam que há grandes oportunidades para elas conosco”, afirmou.

O Walmart vem implementando, nos últimos dois anos, um programa de educação corporativa com salas de aula em mais de 200 lojas e acesso aos colaboradores também por meio de ferramentas online. Assim, a empresa promove a transformação de sua cultura. “Investir em pessoas é uma ótima estratégia, pois os clientes querem saber mais sobre as empresas de quem compram, e por isso precisamos ser transparentes. Uma transparência que começa com nossos associados”, contou McMillon.

Essa transparência passa por eliminar os “silos de informação”, integrando conhecimento e unificando informações para gerar velocidade e eficiência. “Só dessa forma podemos ter, nessa era de varejo integrado, o foco nos consumidores, que era algo muito forte nos tempos do Sam Walton (fundador da empresa). Para ele, se você tem a preferência dos clientes e trata bem os associados, tudo dá certo. Essa filosofia está mais viva do que nunca”, disse.

O caminho da tecnologia é estar mais próxima do ser humano

Tão importante quanto conhecer as tecnologias mais relevantes é testar, experimentar e aprender com os erros

 

A feira que compõe a NRF sempre apresenta novidades tecnológicas e exemplos práticos da aplicação de ferramentas no varejo. Neste ano, um dos grandes destaques foi o uso de assistentes de voz, ao lado de Inteligência Artificial, Realidade Virtual e chatbots. Já o congresso trouxe uma grande pergunta que complementa o uso desses recursos: como aproximar a tecnologia do ser humano?

A grande conclusão é que não existe uma resposta única. É preciso incorporar o espírito das startups, testando soluções rapidamente, errando e aprendendo com esses erros. “Execute com excelência e velocidade para avançar rápido”, recomenda Grasiela Tesser, gerente comercial da NL Informática e uma das coordenadoras do programa de visitas técnicas à feira da NRF pela delegação BTR-Varese. “As empresas precisam deixar de ser orientadas a produto para se orientar a serviços. Para isso é preciso trazer pessoas boas, capazes de fazer essa transformação, e treinar os colaboradores para que acompanhem as mudanças”, comenta Mariano Gomide, co-CEO da VTEX. “Nesse caminho, não adianta adotar tecnologia sem transformar processos”, comenta Nicolas Simone, CIO do Grupo Boticário. “Uma transformação cultural é necessária para que isso aconteça, muitas vezes acompanhada por mudanças na própria estrutura da organização. Temos trilhado essa linha e é um caminho que envolve o desconhecido e seus riscos. Por isso é tão importante implementar as mudanças em pequenos passos, mas passos rápidos, para que os resultados sejam percebidos logo”, completa o executivo.

Tommy Hilfiger mostra o valor de ter a inovação no DNA

Na NRF Big Show, Tommy Hilfiger revela como ouvir o cliente tem feito a marca se renovar constantemente e se manter relevante

 

Ao ultrapassar os 40 anos no mercado, a marca de moda Tommy Hilfiger continua tão atual quanto era em seu nascimento. Ao longo do tempo, a empresa soube mudar seu posicionamento e deixar de ser uma empresa de vestuário, ampliando seus horizontes para a sigla FAME (“fama”, em inglês): fashion, arte, música e entretenimento. “Você precisa evoluir sua marca sem perder sua base de clientes e isso é um grande desafio”, afirmou Tommy Hilfiger, o fundador da marca, durante a NRF Big Show, na semana passada em Nova York. Para conseguir fazer isso, e de forma consistente ao longo de décadas, o segredo é tão simples que não deveria ser novidade para ninguém: ouça o cliente. “Este é o caminho: esteja próximo do consumidor para antecipar as tendências”, comentou.

Esse não é, porém, um caminho sem riscos. Muito pelo contrário. Para continuar a ser interessante e instigante, a Tommy Hilfiger tem que usar e abusar da criatividade, o que implicar ousar e errar. “Corremos riscos, mas sem risco não há recompensa”, disse. “Para anteciparmos o que os clientes querem e nos mantermos à frente dos concorrentes, precisamos assumir riscos. Correr atrás da concorrência nunca foi uma opção para nós”, afirmou o empresário.

Transformação digital só acontece com mudança cultural

NRF 2018 discute importância das pessoas para que as empresas consigam mudar seus modelos de negócios para competir no mundo conectado

 

A transformação digital depende menos de tecnologia do que de pessoas. Essa foi uma das principais conclusões da NRF Big Show, o principal evento de varejo do mundo, que aconteceu na semana passada em Nova York. “Se os colaboradores não estiverem engajados na transformação digital e se a empresa não estiver organizada para viabilizar esse engajamento, não vai funcionar”, afirma Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese Retail e palestrante do evento. Serrentino participou, ao lado de Matteo Molon (diretor do Calzedonia Group) e de Flavio Dias (head de inovação digital da Via Varejo), de um painel que discutiu justamente a importância das pessoas no processo de transformação digital.

“É preciso mudar as habilidades das pessoas para permitir essa mudança”, afirma Serrentino. Para ter sucesso no novo cenário do varejo, as empresas precisam ser velozes para inovar, o que só se consegue por meio de colaboração. “Sozinho ninguém é capaz de cobrir todas as possibilidades. Por isso, o varejo brasileiro precisa se abrir para o novo, inclusive aprendendo a compartilhar informação com parceiros”, comenta o especialista.

Na Via Varejo, maior varejista de eletroeletrônicos do Brasil, a transformação digital só aconteceu com o apoio do topo da empresa. “Tudo começa com a vontade da diretoria em fazer acontecer. Sem isso, a transformação não anda”, afirma Flavio Dias. “Depois de envolver o topo e disseminar o discurso de mudança para toda a empresa, é preciso treinar as equipes, definir processos e políticas de remuneração que apoiem a transformação”, reflete, levando em conta o roadmap traçado na própria companhia. Matteo Molon, da Intimíssimi, ressalta a importância da simplicidade para que a transformação aconteça. “Crie procedimentos básicos, simples, para não perder clientes devido ao turnover. Com simplicidade, é possível acelerar a mudança de cultura”, completa.

Educação à distância e varejo: uma excelente combinação

Qualificar os colaboradores de forma rápida e com custos baixos é essencial para garantir a competitividade das empresas do setor

 

Cristiane LacerdaPor Cris Lacerda, diretora da Évolus

 

Um relatório divulgado em 2016 pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) mostra que o Brasil tem o segundo maior número de estudantes com baixa performance em matemática básica, ciências e leitura, em uma lista de 64 países do mundo. Embora o País seja um dos países que mais investem em educação no mundo e a situação tenha melhorado em relação às décadas anteriores, ainda há desafios estruturais a resolver.

Isso faz com que uma população com sérias deficiências educacionais chegue à idade de trabalho, colocando na mão das empresas uma necessidade adicional de realização de treinamento. Por isso, o investimento em qualificação profissional está entre as principais características das principais empresas para trabalhar, não importa qual seja o setor da economia. É praticamente senso comum que colaboradores mais qualificados aumentam a competitividade das empresas, mas, ao mesmo tempo, é preciso ultrapassar grandes obstáculos, como a rotatividade das equipes, a distância geográfica entre as unidades da empresa e os altos custos de atualização dos materiais de ensino.

Essa situação se mostra de forma ainda mais intensa no varejo: seja em lojas independentes ou em redes de abrangência nacional, a dificuldade de dedicar parte do salário ao ensino complementar e o fato de que muita gente ainda encara a atuação no setor como uma atividade temporária desestimulam a educação no setor. Nos últimos anos, porém, a profissionalização do varejo e os avanços tecnológicos têm transformado esse cenário.

Com o amplo acesso da população a telefones celulares, os cursos online (EAD) têm crescido como uma alternativa mais barata, rápida e acessível de acesso a conteúdos importantes para o desenvolvimento profissional. Em vez de enfrentar trânsito para ir até uma sala de aula no final de um longo dia de trabalho, o profissional pode receber conteúdo em pílulas, acessá-lo em qualquer intervalo do expediente e, assim, incorporar esse aprendizado mais rapidamente.

Para as empresas, as vantagens são claras: treinamentos em larga escala se tornam mais viáveis, uma vez que não é preciso reunir grandes equipes em um único lugar, e o custo de distribuição do conteúdo cai consideravelmente. Além disso, a interatividade trazida pelos recursos digitais proporciona um aprendizado muito mais dinâmico, com fóruns, chats e a participação ativa de tutores, professores e alunos.

A composição de conteúdos “em pílulas”, adaptados às necessidades de um público que tem pouco tempo para se atualizar e nem sempre possui planos ilimitados de acesso à internet, facilita a absorção das informações, ao mesmo tempo em que oferece aos alunos a flexibilidade de estudar apenas aquilo que mais importa naquele momento. Especialmente no Brasil, em que grande parte da população tem que lidar diariamente com as limitações de espaço de seus smartphones, várias empresas desenvolveram plataformas 100% web, para que os alunos não precisem baixar aplicativos e, assim, simplifiquem o acesso às aulas.

No exterior, empresas como Udemy, Coursera e Codecademy, assim como a EduK no Brasil, oferecem milhares de cursos online que, de forma simples e prática, aceleram o aprendizado e proporcionam uma formação profissional 100% gerenciada pelo aluno, que escolhe, entre as opções disponíveis, aquelas que mais se adequam aos interesses e possibilidades financeiras naquele momento. Com foco no varejo, a Évolus cria novas oportunidades de aceleração do aprendizado no setor que é o maior empregador privado do Brasil, com baixo custo. Além dos cursos disponíveis ao público em geral e muito acessíveis (tanto financeiramente quanto pelo baixo consumo de dados), a plataforma também é customizável para empresas, que podem dispor de uma solução personalizada de baixo custo e alta penetração para criar programas de treinamento totalmente adaptados à realidade de seus negócios.

Hoje, capacitação e treinamento são estratégicos para que as empresas se diferenciem no mercado. Qualificar os colaboradores de forma rápida e com custos baixos é essencial para garantir a competitividade do varejo.

Lojas ainda estão nos anos 90, diz KPMG

“A gente compra na loja física basicamente como comprávamos na década de 90.” Essa é a percepção de Frank Meylan, sócio da KPMG. O consultor avalia que o varejo nacional ainda está atrasado, mas que o movimento para recuperar o tempo perdido e entrar de vez na era digital acelerou em 2017 e deve seguir nessa toada em 2018.

Meylan crê que a crise econômica ajudou a retardar a transformação digital no varejo e algumas tecnologias já disponíveis estão demorando para entrar no mercado. Ele destaca o rastreamento de clientes na loja física, que permite conhecer as posições mais visitadas da loja, além de sistemas que identificam o cliente assim que ele cruza a porta e passar suas informações de consumo ao vendedor.

O setor bancário é apontado pelo consultor como o grande case nacional de transformação digital, que conseguiu, depois do internet banking, o que parecia impossível, criar uma sensação de fidelidade entre bancos e clientes. Os bancos conseguiram reduzir consideravelmente as reclamações relacionados ao pesadelo de passar horas esperando em uma fila, por exemplo, e fizeram de seus sites  e aplicativos o laço capaz de segurar o consumidor junto à instituição.

 

Atendimento personalizado no varejão

Os sistemas de obtenção de dados e análise prometem oferecer a oportunidade aos grandes varejistas de desenvolver uma relação muito mais próxima com os milhões de consumidores que frequentam suas lojas.

O Big Data permite acesso preciso aos hábitos de consumo de cada um dos clientes, entregando a eles promoções específicas, como se recebessem um encarte personalizado, com descontos exclusivos para aquele produto que ele consome mais. Tudo isso a partir de um programa de fidelidade e um aplicativo.

A KMPG tem apostado em sistemas de digitalização de rótulos para atender a tendência cada vez mais pujante de personalização do atendimento nos grandes varejistas de alimentos. A ideia é colocar dentro do smartphone do consumidor informações detalhadas das propriedades daquilo que ele está consumindo, promovendo e explorando o consumo consciente.

Além de entregar informação ao consumidor, o sistema permite ao varejista conhecer o comportamento das pessoas e criar uma engenharia de tráfego dentro da loja. “Se eu tenho a informação, posso direcionar meu cliente dentro da loja, colocando-o em contato com os produtos que ele prefere de acordo com a sua orientação. Se ele for vegano ou vegetariano e quiser compartilhar essa informação, ele vai ser direcionado para os alimentos que respeitam essa orientação”, explica Meylan.

Fonte: NoVarejo

6 formas de parecer mais seguro durante uma apresentação

Alguns anos atrás, eu e meus colegas fomos convidados para tentar prever os resultados de uma competição de startups em Viena, na qual 2.500 empreendedores de tecnologia estavam competindo para ganhar milhares de euros em recursos. Observamos cada apresentação, mas em vez de prestar atenção nas ideias que os empresários lançavam, nos concentrávamos na linguagem corporal e nas microexpressões dos juízes à medida que as escutavam.

Demos nosso palpite de quem ganharia antes que os vencedores fossem anunciados e, assim que nós e o público ficamos sabendo dos resultados, descobrimos: havíamos acertado em cheio e estragado a surpresa.

Dois anos depois fomos convidados para o mesmo evento, mas, dessa vez, em vez de analisar os juízes, observamos os concorrentes. Nossa tarefa não consistia em adivinhar os vencedores, mas em averiguar como a comunicação não verbal dos apresentadores contribuiu para o sucesso ou fracasso dos participantes.

Avaliamos cada empreendedor em uma escala de 0 a 15. As pessoas marcavam pontos para cada sinal de linguagem corporal segura, como por exemplo, sorrir, manter contato com os olhos e gesticular de forma persuasiva. E perdiam pontos para cada sinal negativo, como movimentos inquietos de mãos e desvios de olhar. Descobrimos que os concorrentes classificados pelos juízes da competição entre os oito melhores pitches, fizeram uma média de 8,3 na escala de 15 pontos, enquanto os que não foram classificados nesse grupo tinham uma pontuação média de 5,5. A linguagem corporal positiva estava muito ligada aos resultados mais bem-sucedidos.

Encontramos semelhanças correlacionadas na esfera política. Durante a eleição presidencial nos EUA, em 2012, foi realizada uma pesquisa online em que os 1.000 participantes — Democratas e Republicanos — assistiram a vídeos de dois minutos com Barack Obama e Mitt Romney proferindo discursos durante a campanha, usando linguagem neutra e emotiva. As câmeras gravaram as expressões faciais dos espectadores, e nossa equipe as analisou tendo em vista seis características-chave de expressão das emoções, identificadas por meio de pesquisas na área da psicologia: felicidade, surpresa, medo, nojo, raiva e tristeza. Nós as codificamos pelo teor da emoção (positiva ou negativa) e pela intensidade dessa emoção na expressão de ambos. A pesquisa revelou que Obama despertou reações emocionais mais fortes e menos negativas. Mesmo um número considerável de republicanos — 16% — reagiu de forma negativa a Romney. E quando analisamos a linguagem corporal dos candidatos, descobrimos que o presidente se assemelhava aos vencedores da nossa competição. Ele demonstrou, principalmente, ser mais sincero, mais positivo e mais seguro, de acordo com seu discurso. Em contrapartida, Romney emitiu, por muitas vezes, sinais negativos, depreciando sua mensagem com movimentos e expressões faciais contraditórias e distraídas.

É lógico que a eleição não dependia da linguagem corporal nem dos resultados da competição de startups. Mas os tipos corretos de comunicação não verbal estavam ligados ao sucesso.

Como você pode transmitir os mesmos sinais — e esperar ter o mesmo êxito? No Centro de Estudos de Linguagem Corporal, estudamos líderes de sucesso em vários ramos e identificamos várias posições que são indicadoras de uma linguagem efetiva e persuasiva.

A caixa

No início da carreira política de Bill Clinton, ele marcava seus discursos com gestos grandes e amplos que o faziam parecer não confiável. Para ajudá-lo a dominar a linguagem corporal, seus assessores ensinaram-no a imaginar uma caixa na frente do peito e da barriga e conter os movimentos das mãos dentro dela. A partir daquela sugestão, “a caixa de Clinton” tornou-se um termo popular no ramo.

Segurando a bola

Gesticular como se estivesse segurando uma bola de basquete entre as mãos é um indicador de confiança e de controle, como se você, quase de forma literal, segurasse os fatos com as pontas dos dedos. Steve Jobs, com muita frequência, usou essa posição em seus discursos.

Mãos juntas em forma de pirâmide

Quando as pessoas estão nervosas, suas mãos geralmente ficam inquietas e agitadas. Quando têm autoconfiança, as mãos estão relaxadas. Uma maneira de conseguir isso é juntar as mãos em forma de pirâmide. Muitos executivos do ramo de business usam esse gesto, mas é preciso tomar cuidado com sua prática exagerada ou com a combinação às expressões faciais autoritárias ou arrogantes. A ideia é mostrar que você está tranquilo, e que não se considera melhor que outros.

Postura reta

A forma como a pessoa fica de pé é um forte indicador de seu caráter. Quando você permanece nessa posição firme e sólida, com os pés separados pela largura de um ombro, isso indica que você se encontra no controle da situação.

Palmas para cima

Esse gesto indica abertura e honestidade. Oprah faz um largo uso desse recurso durante seus discursos. Ela é uma figura poderosa e influente, mas também parece disposta a se unir, de forma sincera, às pessoas com quem está falando, seja uma pessoa ou uma multidão.

Palmas para baixo

O movimento oposto também pode ser visto de forma positiva — como um sinal de força, autoridade e assertividade. Barack Obama costumava usá-lo para acalmar uma multidão logo após um discurso inflamado.

Na próxima vez que você fizer uma apresentação, tente gravá-la, depois reveja o vídeo sem som, observando apenas sua linguagem corporal. Quais foram sua postura e seus gestos? Você usou alguma das posições acima? Caso contrário, pense em como você pode fazê-lo na próxima vez que você estiver na frente de um público, ou até mesmo do seu chefe ou um cliente importante. Treine na frente de um espelho, depois com os amigos, até parecerem algo natural.

A comunicação não verbal não vai necessariamente transformá-lo em um líder ou destruí-lo como líder, mas poderá ajudá-lo a alcançar resultados bem melhores.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Sua empresa desperdiça tempo. Saiba como resolver isso

Após um ano em seus empregos, quantos funcionários ainda têm aquela energia e entusiasmo incontroláveis do primeiro dia de trabalho? Quantos ainda acreditam que podem fazer diferença com seu tempo?

Rotinas improdutivas, burocracia corporativa e “administrivia” acabam com a ambição e sugam a energia de muitos funcionários. Além de desmotivá-los, tudo isso constitui um desperdício para as empresas, que precisam desesperadamente da energia e do comprometimento de todos.

A novidade de qualquer emprego recém-conseguido sempre passa, mas os funcionários poderão se manter empolgados e comprometidos se as empresas atacarem as verdadeiras causas das amarras organizacionais — todas as práticas, procedimentos e estruturas que desperdiçam tempo e limitam a produtividade — e não apenas os sintomas. Estes talvez sejam pequenos aborrecimentos e inconveniências e poderiam ser eliminados sem muita dificuldade — diversos processos, muitas reuniões, metas sem sentido e tempo desperdiçado em trabalhos com os quais nunca ninguém se importará.

No entanto, esses sintomas derivam de problemas estruturais. As empresas acabam se vendo às voltas com problemas e desperdiçam tempo, talento e energia de sua equipe. Quando perdem o foco, gastam dinheiro em algo que não faz a menor diferença nem para os funcionários, nem para o futuro da empresa e usam modelos operacionais que não funcionam corretamente.

Ao atacar a raiz da causa das amarras organizacionais, as empresas conseguem eliminar tarefas desnecessárias, revitalizar a força de trabalho e, ao mesmo tempo, colocar os negócios em um novo rumo. Isso pode ser feito seguindo os três “R”:

•   Rever as prioridades estratégicas
•   Rever os orçamentos
•   Refazer o modelo operacional

Essas três etapas, em conjunto, podem ajudar a arrumar a desorganização e acabar com a distração que geram as amarras.

Rever as prioridades estratégicas
O primeiro passo é rever a organização nas unidades mais importantes, segmentos de clientes e geografias nas quais a empresa tem uma fórmula de crescimento que se repete e, o “right to win” (vantagem adquirida com esforço e tática para alcançar algo). Dentro de cada unidade de negócios, os executivos devem eliminar quaisquer fontes improdutivas. Examine atentamente e verá que a maioria das empresas ampliou suas marcas e portfólio de produtos para clientes e mercados nos quais não são diferenciados e têm pouco lucro. A proliferação dessas operações leva à complexidade, que contribui para desacelerar o processo, assim como os custos, que desviam recursos de ideias potencialmente mais lucrativas.

Por exemplo, grandes empresas de biofármacos são concorrentes em muitas categorias e tendem a acumular uma vasta gama de seguidores. Porém, com isso, o retorno dos acionistas diminui. Uma análise recente, feita pela Bain & Company’s de Chicago, mostra que os maiores criadores de valor de uma empresa de biofármacos são líderes no segmento e, aqueles que aliam essa liderança ao foco nesse portfólio, têm um retorno anual para os acionistas duas vezes maior do que o de empresas que são seguidoras diversificadas. Essa é a razão para um crescente número de empresas de biofármacos estarem sendo vendidas, ou fazendo “spinning off” (desmembramento de uma unidade relevante, inovadora e com grande potencial de crescimento), como por exemplo, a venda da vacina contra influenza da Novarti’s para a CSL, ou a venda da divisão de diabetes da Bristol-Myers Squibb para a AstraZeneca e do “spin off” da Biogen na divisão da hemofilia.

Reduzir um portfólio que cria amarras organizacionais é muitas vezes um ato de coragem. É bem provável que a curva de crescimento sofra durante a transição, mas o resultado será um portfólio mais rentável e feito para crescer. As empresas geralmente são desmembradas para: eliminar cirurgicamente a desaceleração do crescimento de algumas áreas, ou das menos rentáveis, ou ainda de setores menos alinhados no negócio como um todo. Contudo, se antes de mais nada, as empresas não enfrentarem os motivos ocultos que as levaram a essa situação, seu desempenho ainda estará abaixo das expectativas internas e externas.

Rever o orçamento
A forma pela qual as empresas alocam a verba pode contribuir para a amarra organizacional, mantendo trabalhos desnecessários. No entanto, não é fácil tomar a decisão de parar de financiá-los.

Recomendamos o orçamento base zero e planejamento para as escolhas ficarem mais claras. Ao adotar o sistema, fica mais fácil superar o dilema enfrentado ao fazer cortes. É preciso eliminar o trabalho, e depois reduzir o orçamento alocado para aquela despesa ou reduzir o orçamento para acabar com o trabalho desnecessário? Embora a última abordagem seja mais amigável sob a perspectiva administrativa, tendemos a acreditar que leva a uma mudança progressiva. Por isso, consideramos a abordagem do orçamento base zero preferível — pois combinada a um processo de planejamento, usando metas flexíveis, desafia o pensamento convencional e traz à tona ideias mais definidas.

Empresas com visão vão fazer essa mudança antes mesmo de o mercado ou algum investidor demandá-la. Um exemplo simples: antes de a 3G Capital usar o orçamento base zero para esclarecer funções e objetivos, eliminar etapas e padronizar processos na Kraft Heinz, um gerente contou que lutava para lidar com uma enxurrada de 300 e-mails e várias reuniões improdutivas em um dia típico de trabalho. Agora, recebe menos de 40 e-mails por dia e as reuniões são mais pontuais e eficientes. A base zero pode, além de zerar a estrutura de custo, impedir que se mantenham por um período longo.

Refazer o modelo operacional
Após reorganizar o portfólio e zerar os orçamentos, é importante redesenhar o modelo operacional — ou seja, a maneira pela qual a empresa está organizada para executar sua estratégia — para eliminar qualquer papel desnecessário ou processo disfuncional que atrapalhe o fluxo normal. Pensar com a cabeça do cliente, com a do vendedor que atende o cliente diretamente, coloca-nos lentes poderosas para enxergar onde eliminar trabalho desnecessário. Limite-se a perguntar: como essa atividade ajuda a atender melhor nosso cliente? As empresas podem até procurar ineficiências e complexidades escondidas nos encaixes da organização — pessoas de áreas, lugares e unidades diferentes, trabalhando por um mesmo objetivo, em que nenhum executivo ou equipe tem a menor responsabilidade. Toda organização tem suas emendas, e essas são áreas frutíferas para otimizar e redesenhar. As empresas devem considerar enxugar, centralizar ou terceirizar, nos pontos em que há ineficiência nos processos em andamento.

As organizações operam em processos formais e informais, e os executivos devem procurar complexidade e desperdício em ambos. Processos e sistemas formais consagram formas de trabalho, portanto, é mais fácil atacá-los sistematicamente. Porém, fatores informais e ocultos que criam uma organização amarrada, tendem a ser negligenciados e, geralmente são mais comportamentais, como por exemplo, a maneira pela qual a equipe administrativa toma decisões.

Consideremos a extraordinária guinada da Ford. Em 2006, o então CEO Alan Mulally e sua equipe sênior não só traçaram uma nova estratégia, como também fizeram uma revisão no modelo operacional da Ford. A empresa passou de um modelo regional de unidades para outro, funcional global, mudando para operações mais efetivas e eficientes, como por exemplo, reduzindo o número de plataformas de automóveis. A administração e o comportamento mudaram também, já que Mulally abriu o debate com honestidade, para saber onde os problemas estavam surgindo. Incentivou a equipe a simplificar as formas de trabalho, eliminando reuniões ineficazes, descartando, assim, numerosas horas improdutivas. Graças a essa nova estratégia e ao modelo operacional renovado, a Ford voltou a ser rentável, sem o socorro do contribuinte americano.

Seguir esses três passos, pode elevar o potencial de desempenho de uma empresa, criando uma atmosfera na qual a energia individual e a criatividade são convertidas em produtividade. Pode ser o início de um círculo virtuoso, no qual uma melhora do desempenho pode liberar tempo e capital para criar novas oportunidades de crescimento e recompensar talentos, destravando novos níveis de performance organizacional. Funcionários que trabalham nesse ambiente propício acreditarão que o espírito de “funcionário novo” pode se manter, e que o trabalho supre sua energia ao invés de destruí-la.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Como colocar o propósito da sua marca em prática?

Muitas empresas enxergam a geração de valor como a mera otimização de desempenho financeiro e ignoram as necessidades de seus clientes e questões mais essenciais que determinam seu sucesso a longo prazo

Mais do que ter seu propósito exposto em imagens e frases de efeito espalhadas pelos ambientes da organização, as empresas precisam colocá-lo em prática. A integração do propósito à vida da organização é fundamental para garantir o alinhamento entre fala, ação e construção de uma marca única, autêntica e crível – qualidades essenciais para os negócios que desejam se destacar no mercado.

Muitas empresas ainda enxergam a geração de valor como a mera otimização de desempenho financeiro e ignoram as necessidades de seus clientes e questões mais essenciais que determinam seu sucesso a longo prazo. Na era do consumidor hiperinformado e questionador, regida pelo conceito de valor compartilhado, não basta criar uma fachada cheia de propósito se as práticas e iniciativas da empresa não refletirem essas ideias.

O Purpose Collaborative Summit, que aconteceu em outubro em Nova Iorque, reuniu pessoas e empresas especialistas em propósito de marca de diversos países para discutir a evolução e o amadurecimento do conceito de propósito nas organizações ao redor do mundo. Na ocasião, foi possível delinear alguns fundamentos para responder à pergunta que ainda causa dificuldades para muitas empresas: Como definir e colocar em prática o propósito da minha marca?

De dentro para fora

A marca começa do lado de dentro da empresa. Ela é resultado da cultura vivida internamente que direciona as ações, os comportamentos, as atitudes e as decisões dos colaboradores que são refletidas no mercado e na sociedade de diversas formas, em momentos diversos. Uma cultura guiada por um propósito distinto, que expressa uma verdade da organização, é capaz de gerar uma forma única de pensar e agir proprietária, autêntica e, sobretudo, diferenciada. Portanto, em mercados cada vez mais dinâmicos, incertos e mutantes, o propósito e a cultura de uma empresa poderão ser sua vantagem competitiva.

Ativação

Articular o propósito e os valores de uma organização é apenas o começo. Conectar as pessoas ao propósito é fundamental e deve começar com os colaboradores. Quando uma empresa cria espaços e gera experiências que permitem que colaboradores conectem seu propósito pessoal ao propósito da organização, ela ativa uma motivação particular de cada um e profundamente poderosa e transformadora. Os resultados são colaboradores mais engajados, produtivos e realizados. Por isso, a ativação do propósito no nível individual passa a ganhar maior importância. É o que efetivamente garante que todos na organização – do CEO ao estagiário – estejam agindo a partir de um propósito comum.

Mensuração

Um grande desafio que empresas estão enfrentando é o de medir o nível de engajamento dos colaboradores com o propósito da empresa e sua vivência na organização. Por se tratar de uma nova prática, indicadores próprios de propósito e metodologias de mensuração específicas deverão ser desenvolvidos. Um caminho inicial é incorporar questões relacionadas ao propósito a pesquisas que já são realizadas pelas empresas, como a pesquisa de engajamento. 

Autenticidade

Autenticidade e coerência são moedas de alto valor em um cenário em que fenômenos sociais têm levado consumidores a exigirem das marcas posições mais claras sobre assuntos latentes como imigração, diversidade, etnias, gêneros, entre outros. Esta realidade, que encontramos no mercado americano, também pode ser aplicada ao mercado brasileiro. Nesse contexto, marcas que se destacam são aquelas alinham a fala à prática e conquistam legitimidade de defender e se posicionar, aos olhos do consumidor, a respeito de questões importantes. E aquelas que apresentam uma desconexão entre crença e comportamentos acabam ficando expostas. A empresa State Street Corporation, que ganhou destaque mundial ao colocar a estátua da menina na frente do touro da Wall Street, ficou desmoralizada quando a mídia difundiu notícias de que apesar de propagar o empoderamento feminino, a empresa não tem política interna de igualdade entre homens e mulheres. Pegou muito mal. Isso significa que apenas marcas autênticas vão conseguir estabelecer o diálogo.

As empresas estão sendo cobradas por posicionamento, mas também por transparência.

Fonte: Istoé Dinheiro