Categoria - Autodesenvolvimento

6 formas de parecer mais seguro durante uma apresentação

Alguns anos atrás, eu e meus colegas fomos convidados para tentar prever os resultados de uma competição de startups em Viena, na qual 2.500 empreendedores de tecnologia estavam competindo para ganhar milhares de euros em recursos. Observamos cada apresentação, mas em vez de prestar atenção nas ideias que os empresários lançavam, nos concentrávamos na linguagem corporal e nas microexpressões dos juízes à medida que as escutavam.

Demos nosso palpite de quem ganharia antes que os vencedores fossem anunciados e, assim que nós e o público ficamos sabendo dos resultados, descobrimos: havíamos acertado em cheio e estragado a surpresa.

Dois anos depois fomos convidados para o mesmo evento, mas, dessa vez, em vez de analisar os juízes, observamos os concorrentes. Nossa tarefa não consistia em adivinhar os vencedores, mas em averiguar como a comunicação não verbal dos apresentadores contribuiu para o sucesso ou fracasso dos participantes.

Avaliamos cada empreendedor em uma escala de 0 a 15. As pessoas marcavam pontos para cada sinal de linguagem corporal segura, como por exemplo, sorrir, manter contato com os olhos e gesticular de forma persuasiva. E perdiam pontos para cada sinal negativo, como movimentos inquietos de mãos e desvios de olhar. Descobrimos que os concorrentes classificados pelos juízes da competição entre os oito melhores pitches, fizeram uma média de 8,3 na escala de 15 pontos, enquanto os que não foram classificados nesse grupo tinham uma pontuação média de 5,5. A linguagem corporal positiva estava muito ligada aos resultados mais bem-sucedidos.

Encontramos semelhanças correlacionadas na esfera política. Durante a eleição presidencial nos EUA, em 2012, foi realizada uma pesquisa online em que os 1.000 participantes — Democratas e Republicanos — assistiram a vídeos de dois minutos com Barack Obama e Mitt Romney proferindo discursos durante a campanha, usando linguagem neutra e emotiva. As câmeras gravaram as expressões faciais dos espectadores, e nossa equipe as analisou tendo em vista seis características-chave de expressão das emoções, identificadas por meio de pesquisas na área da psicologia: felicidade, surpresa, medo, nojo, raiva e tristeza. Nós as codificamos pelo teor da emoção (positiva ou negativa) e pela intensidade dessa emoção na expressão de ambos. A pesquisa revelou que Obama despertou reações emocionais mais fortes e menos negativas. Mesmo um número considerável de republicanos — 16% — reagiu de forma negativa a Romney. E quando analisamos a linguagem corporal dos candidatos, descobrimos que o presidente se assemelhava aos vencedores da nossa competição. Ele demonstrou, principalmente, ser mais sincero, mais positivo e mais seguro, de acordo com seu discurso. Em contrapartida, Romney emitiu, por muitas vezes, sinais negativos, depreciando sua mensagem com movimentos e expressões faciais contraditórias e distraídas.

É lógico que a eleição não dependia da linguagem corporal nem dos resultados da competição de startups. Mas os tipos corretos de comunicação não verbal estavam ligados ao sucesso.

Como você pode transmitir os mesmos sinais — e esperar ter o mesmo êxito? No Centro de Estudos de Linguagem Corporal, estudamos líderes de sucesso em vários ramos e identificamos várias posições que são indicadoras de uma linguagem efetiva e persuasiva.

A caixa

No início da carreira política de Bill Clinton, ele marcava seus discursos com gestos grandes e amplos que o faziam parecer não confiável. Para ajudá-lo a dominar a linguagem corporal, seus assessores ensinaram-no a imaginar uma caixa na frente do peito e da barriga e conter os movimentos das mãos dentro dela. A partir daquela sugestão, “a caixa de Clinton” tornou-se um termo popular no ramo.

Segurando a bola

Gesticular como se estivesse segurando uma bola de basquete entre as mãos é um indicador de confiança e de controle, como se você, quase de forma literal, segurasse os fatos com as pontas dos dedos. Steve Jobs, com muita frequência, usou essa posição em seus discursos.

Mãos juntas em forma de pirâmide

Quando as pessoas estão nervosas, suas mãos geralmente ficam inquietas e agitadas. Quando têm autoconfiança, as mãos estão relaxadas. Uma maneira de conseguir isso é juntar as mãos em forma de pirâmide. Muitos executivos do ramo de business usam esse gesto, mas é preciso tomar cuidado com sua prática exagerada ou com a combinação às expressões faciais autoritárias ou arrogantes. A ideia é mostrar que você está tranquilo, e que não se considera melhor que outros.

Postura reta

A forma como a pessoa fica de pé é um forte indicador de seu caráter. Quando você permanece nessa posição firme e sólida, com os pés separados pela largura de um ombro, isso indica que você se encontra no controle da situação.

Palmas para cima

Esse gesto indica abertura e honestidade. Oprah faz um largo uso desse recurso durante seus discursos. Ela é uma figura poderosa e influente, mas também parece disposta a se unir, de forma sincera, às pessoas com quem está falando, seja uma pessoa ou uma multidão.

Palmas para baixo

O movimento oposto também pode ser visto de forma positiva — como um sinal de força, autoridade e assertividade. Barack Obama costumava usá-lo para acalmar uma multidão logo após um discurso inflamado.

Na próxima vez que você fizer uma apresentação, tente gravá-la, depois reveja o vídeo sem som, observando apenas sua linguagem corporal. Quais foram sua postura e seus gestos? Você usou alguma das posições acima? Caso contrário, pense em como você pode fazê-lo na próxima vez que você estiver na frente de um público, ou até mesmo do seu chefe ou um cliente importante. Treine na frente de um espelho, depois com os amigos, até parecerem algo natural.

A comunicação não verbal não vai necessariamente transformá-lo em um líder ou destruí-lo como líder, mas poderá ajudá-lo a alcançar resultados bem melhores.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Por que é tão difícil receber bem o feedback?

Ele pode ser desagradável às vezes, mas quem tem a perspectiva correta a respeito ganha a possibilidade de crescer mais rápido

 

Sejamos sinceros: o feedback é uma das tarefas mais difíceis do mundo corporativo. Dando para quem dá o feedback quanto para quem o recebe, é um momento de incertezas, em que facilmente o foco pode sair do profissional e ir para o pessoal. Criticar outra pessoa, frente a frente, já não é agradável. Pior ainda é ser criticado diretamente.

O feedback é um momento que se torna desagradável (e que, por isso, se torna temido e passa a ser evitado, gerando dificuldades ainda maiores de relacionamento na empresa) porque as pessoas o encaram de forma equivocada:

feedback não é momento para críticas pessoais;

feedback não é hora de “falar umas verdades” para alguém;

feedback não é uma ameaça pessoal;

feedback não é uma reunião para ser criticado de maneira interminável;

feedback não é humilhação.

 

O primeiro passo para mudar a percepção negativa sobre o feedback é entendê-lo como o que ele é realmente: um momento construtivo, em que as pessoas se ajudam a crescer e melhorar. Só se dá feedback quando existe uma preocupação com o outro: quando não existe preocupação, é mais fácil dizer “não adianta” ou “não faz diferença”.

O bom feedback precisa ser:

– bem intencionado: ele precisa ter o objetivo de contribuir para o crescimento profissional de alguém;

– específico: precisa se referir a um determinado comportamento ou atitude que possa ser mudada, e não a questões genéricas. O bom feedback é aquele que toca em poucos pontos;

– direto: informe qual o comportamento ou atitude que precisa mudar e o motivo, sem rodeios;

prático: ele deve gerar ações imediatas que corrijam aqueles pontos específicos e, assim, criem um ciclo positivo de “correção/recompensa”.

 

Dar um bom feedback é, porém, apenas parte da questão. Receber uma mensagem desse tipo costuma ativar os mecanismos de defesa das pessoas e, por isso, é preciso tomar alguns cuidados para não transformar esse momento em uma discussão sem sentido:

– tenha empatia: se você dará o feedback, coloque-se no lugar do outro e pense a respeito de como ele está recebendo a mensagem;

– não discuta: se você está recebendo o feedback, fuja da tentação de rebater o que está sendo dito. Se alguém está investindo tempo na tentativa de te ajudar, é porque se preocupa com você;

– entenda a perspectiva: analise o comentário ou crítica do ponto de vista de quem está dando o feedback. Muitas vezes, ações que parecem corretas a partir de sua perspectiva se mostram menos certeiras quando outros ângulos são levados em conta;

– reflita: o processo de feedback é o início de uma melhoria, não o ponto final. Por isso, anote o que foi dito, pense a respeito e, se for o caso, volte a conversar com a pessoa sobre o assunto. Aproveite essa oportunidade para se tornar um profissional melhor.

As pessoas tendem a considerar o feedback como uma crítica feita para diminui-las, mas, quando aceito, é um momento de aprendizado e desenvolvimento em sua carreira. Saiba como utilizar esse recurso como uma oportunidade para crescer em sua carreira no curso Como dar e receber Feedback”, no qual a professora Conceição Lacerda apresenta técnicas de como utilizar bem o feedback para melhorar a comunicação e o atingimento de metas.

Como falhar em uma negociação em 3 passos

Depois de anos atuando com marketing e recursos humanos, assumir um time comercial (e uma meta enorme de faturamento, é claro!) tem sido uma das coisas mais desafiadoras que já enfrentei profissionalmente. Isso porque, apesar da experiência na liderança e na implementação de grandes projetos, esse novo papel exige de mim o domínio de uma arte muito específica: a de negociação.

Negociar com fornecedores na área de marketing era relativamente simples: eu queria comprar e vários queriam me vender. Minha posição como negociadora era extremamente confortável. Já como RH, ainda que a negociação fosse intensiva com todos os níveis da organização, era possível usar políticas e práticas da organização como apoio em conversas mais difíceis. E na área comercial, onde a negociação ocorre com pessoas de diferentes perfis, empresas e necessidades? Como montar esse quebra cabeça? Bem, nem preciso dizer que, por falta de experiência, cometi vários erros nessa jornada, não é mesmo? A notícia boa é que, pelo menos, já aprendi o que NÃO FAZER. E são estes aprendizados que eu gostaria de compartilhar aqui hoje!

1# Acreditar que, só pelo fato da sua proposta de valor ser superior, o cliente comprará de você

Imagine a seguinte situação: você está com fome e entra na fila de um Fast Food para pedir um desses combos com lanche, refri e batata frita. E então eu apareço e te ofereço um combo muito maior, muito melhor e te cobro o mesmo preço. Proposta praticamente irrecusável. Sim ou Não? Bem, se o processo de vendas fosse algo 100% racional, a resposta seria sim. Mas como a tomada de decisão depende de uma pessoa (ou várias), o processo é muito mais complexo. Lá na fila, o que você poderia pensar?

  • Mas será que é bom mesmo?
  • E será que vai ser tão rápido quanto nessa rede aqui que eu já conheço?
  • E se é tão superior, por que o preço é o mesmo?

Mais do que ter uma proposta irrecusável, é preciso estar atento se o que você ACHA que é valor para o cliente é de fato PERCEBIDO por ele. O que já nos leva ao erro 2!

2# Falar mais do que ouvir

Se você tem o mínimo de experiência com negociação, deve até ter revirado os olhos ao ler esse subtítulo. Afinal, ouvir é uma dica muito básica, não é mesmo? Pois bem! Se é tão básico, por que poucas pessoas realmente praticam? Minha melhor hipótese é que, mesmo sem perceber, nosso ego entra em jogo e aí que a coisa se perde. Sobre isso, o mestre da negociação comportamental, Michael Gibbs, costuma dizer que para obter o melhor resultado em uma negociação, você deve guardar seu ego no bolso. Parece simples, mas como fazer isso em um mundo onde as pessoas estão cada vez mais egocêntricas, onde PARECER ganha mais relevância do que o SER? As redes sociais, inclusive, deram ainda mais projeção a este comportamento essencialmente humano (ou vocês já viram um cachorro vira-latas tirando foto em um petshop e postando em seu instagram canino: “banho no ofurô para relaxar em uma tarde de segunda-feira”? Acho que não, né? *rs).

E justamente porque não ouvimos direito e deixamos o nosso ego falar mais alto em um processo de negociação, que acabamos cometendo o erro 3.

3# Não entender quais são as reais motivações do cliente

Se você gasta mais tempo falando do que ouvindo, provavelmente não conseguirá captar o que motivaria (ou desmotivaria) alguém comprar algo de você. Engana-se quem pensa que “reduzir custos” ou “ganhar eficiência” são motivos para a ação de alguém. O mais difícil é compreender o fator humano por trás de cada um desses objetivos. Então, vale pensar e investigar: se o projeto triunfar, o que o comprador deseja ganhar? Status? Tranquilidade? Mais tempo com os filhos? Promoção? São muitas possibilidades e essa descoberta exige do vendedor muita sensibilidade e interesse genuíno em ajudar o outro.

No dia 15 de agosto Michael Gibbs estará no Brasil para um Master Class em negociação promovido pela HSM e eu estarei por lá. Minha experiência como head de vendas ainda é curta, mas como RH conheço bem a lógica dos 70-20-10. Quer ficar muito bom em alguma coisa que é nova pra você? Invista 10% em sala de aula (farei isso daqui poucos dias no evento), 20% em mentoria (aprender com quem já fez, no caso o próprio Michael) e 70%…adivinhem? Colocar em prática os aprendizados. E energia para isso não me falta! =)

Gabrielle Teco, Head de Vendas, Marketing e RH na Gesto Saúde e Tecnologia

Fonte: HSM

Já sentiu seu desconforto hoje?

Quem não tem ouvido à exaustão a frase “É preciso sair da zona de conforto”? Antes que você decida que este é mais um chavão sem sentido, é bom conhecer um exemplo dos mais bem-sucedidos da gestão pelo desconforto. Foi a partir dessa premissa que o treinador Bob Bowman treinou Michael Phelps – e vamos combinar que se existe alguém bem-sucedido na vida, esta pessoa é o nadador norte-americano.

Em 2007, na final da prova de 200 metros medley individual do mundial de natação de Melbourne, na Austrália, os óculos do nadador Michael Phelps encheram de água. Ele não conseguia enxergar absolutamente nada. O que vocês acham que aconteceu?

Em inglês, há um ditado que diz que não há crescimento sem desconforto – algo como o famoso no pain, no gain. Uma das principais premissas do sistema de treinamento do técnico Bob Bowman que orienta Phelps desde 1996, quando ele tinha 11 anos de idade, é exatamente o desconforto. Como Phelps conta, “Bob organizava horários de treino, exercícios, práticas, o que quer que ele conseguisse pensar, em torno da ideia de ser desconfortável. Seu pensamento sempre era o de colocar seus nadadores em todo cenário possível. Bob queria medir não só como eu me sentia sob pressão, claro, porém, mais importante, como eu reagia sob pressão. Porque essa é a definição real de um campeão, alguém que consegue lidar com qualquer obstáculo que aparecer a sua frente e com qualquer situação em qualquer momento”.

Por isso, os óculos cheios d’água não foram um problema para Phelps em Melbourne. Por conta da filosofia desafiadora de Bowman, ele já tinha treinado muitas vezes no escuro, contando as braçadas, e sabia exatamente como dimensionar a piscina. O resultado? Foi medalha de ouro e recorde mundial na prova.

Michael Phelps nasceu para ser nadador. Ele é alto, tem uma envergadura de mais de 2 metros da ponta do dedo médio da mão direita à ponta do dedo médio da mão esquerda, o torso é maior do que as pernas (o que reduz o atrito com a água) e até as articulações dos tornozelos parecem ter sido feitas para o esporte: sua flexibilidade nos pés é tanta que ele consegue dobrá-los mais do que uma bailarina na ponta. Mas, sem o treinamento desconfortável, sua compleição física teria um efeito muito menor.

Pense em como acrescentar doses de desconforto ao seu dia, seja para seu desenvolvimento contínuo, seja para o aperfeiçoamento de seus subordinados e para a formação de novas lideranças da empresa, seja na educação dos seus filhos. Sair da zona de conforto é justamente isso: propor desafios a si próprio e aos outros, para que o cérebro encontre novos caminhos para resolver os problemas.

Fonte: HSM

Você sabe receber feedback?

Não importa qual seja seu cargo em uma empresa, em seu cotidiano você precisa não somente falar, mas também escutar. Ao fazer isso, você tem a oportunidade de se tornar um profissional melhor

 

Ao longo da vida, somos, com frequência, estimulados a falar, a dar nossa opinião e afirmar nossas posições. O outro lado disso, e que é bem menos valorizado no dia a dia, é o valor de saber ouvir e de praticar a escuta ativa. Em um texto primoroso, Rubem Alves comenta que conhece muitos cursos de oratória, mas nenhum de “escutatória”. De fato, não somos ensinados a ouvir, e sim a falar. No dia a dia das empresas, porém, a “escutatória” é uma ferramenta essencial.

Não importa qual seja seu cargo em uma empresa, em seu cotidiano você precisa não somente falar, mas também escutar. Ao lidar com clientes, fornecedores, superiores hierárquicos e membros de sua equipe, você precisa exercer sua empatia e se colocar no lugar do outro para entender o que ele quer comunicar. Ao escutar essas pessoas, você não aprende mais somente sobre elas, mas também tem a oportunidade de se tornar um profissional melhor.

Receber feedback é, porém, extremamente desafiador, pois quando isso acontece nos expomos. Algumas barreiras nos impedem de ouvir o que o outro (líder, colaborador, fornecedor) tem a dizer: é difícil e desconfortável admitir nossas deficiências, temos a tendência de levar o feedback para o lado pessoal, temos uma percepção distorcida de nós mesmos e temos medo de abalar nosso status. Deveríamos considerar o feedback, porém, como uma oportunidade preciosa de nos reposicionarmos, corrigindo comportamentos indesejados que muitas vezes nem percebemos que temos.

Quando nos posicionamos de forma aberta, perceptiva e acolhedora em relação à percepção do outro, o feedback recebido passa a ter valor. Para aproveitarmos ao máximo essa oportunidade, é importante seguir alguns passos:

1 – Escute de forma ativa e cuidadosa: é natural ouvirmos e, ao mesmo tempo, pensarmos em uma resposta para o que está sendo dito. Em vez disso, esteja 100% focado em escutar o que está sendo dito, para compreender a mensagem inteira;

2 – Faça perguntas: o feedback sempre é uma oportunidade de melhoria. Assim, procure saber como é possível melhorar. Na opinião da pessoa que te deu o feedback, que ações você poderia tomar para corrigir seu comportamento ou para melhorar nos aspectos abordados?

3 – Não seja defensivo: o feedback não é uma guerra de egos, e sim uma valiosa chance de crescer. Em vez de assumir uma postura defensiva e se justificar pelos pontos apontados, procure descobrir formas diferentes de agir. O caminho para o crescimento não tem uma única trilha;

4 – Organize as informações: anote o feedback recebido. Colocar no papel as informações ajuda a torná-las mais claras;

5 – Reflita sobre o feedback: estabeleça um plano de ação para corrigir os pontos levantados e defina metas para as mudanças;

6 – Agradeça: quem te deu o feedback cedeu atenção, dedicação e tempo para fazer com que você se torne um profissional melhor. Agradeça a ele por essa oportunidade.

 

Quando você se posiciona de forma aberta, perceptiva e acolhedora em relação à percepção do outro, o feedback recebido constrói algo melhor. Esse é um processo que requer aprendizado e esforço. Como você tem se posicionado ao receber feedback?

 

O feedback é uma ferramenta essencial nas relações profissionais. No curso “Como dar e receber Feedback”, a professora Conceição Lacerda mostra como seu uso evita mal entendidos, alinha expectativas e gera equipes mais produtivas. Voltado a líderes, gestores, executivos, especialistas, analistas de empresas de todas as áreas de atuação e todos aqueles que gostariam de se comunicar de forma mais assertiva, o curso apresenta técnicas de como utilizar bem o feedback para melhorar a comunicação e o atingimento de metas. Confira mais detalhes AQUI.

 

Falar sozinho (em voz alta) pode ajudar no aprendizado

Na economia moderna, há poucas habilidades mais importantes do que a capacidade de aprender. As empresas podem pagar por treinamentos ou reembolsar cursos educacionais, mas a prática de adquirir habilidades dificilmente é ensinada

 

Quando o psicólogo Brian Ross, da University of Illinois, matriculou-se em um curso de ciência da computação, já fazia muito tempo que havia frequentado uma aula. Calvo e barbado, ele chamava atenção. Dez anos mais velho que seus colegas, Ross era, na visão dos outros estudantes, aquele cara. E estava apreensivo.

Mas ele tinha uma vantagem: Ross é pesquisador de aprendizado e está familiarizado com uma estratégia de aprendizagem eficaz, mas muitas vezes subestimada, conhecida como autoexplicação. A abordagem gira em torno de fazer perguntas explicativas como “O que isso significa? Por que isso é importante?” Realmente ajuda muito formulá-las em voz alta. Um estudo mostra que as pessoas que explicam ideias a si próprias aprendem quase três vezes mais do que as que não o fazem.

Para poder superar os colegas mais novos, Ross se fez muitas perguntas. Constantemente se questionava ao ler os textos distribuídos. Depois de cada parágrafo, após cada frase, perguntava: “O que acabei de ler? Como isso se encaixa? Já tinha visto essa ideia?”

Ao final do curso, Ross descobriu que, apesar de não ter experiência e não estar familiarizado com computadores, era tanto capaz de responder a muitas questões que os outros não conseguiam quanto de compreender programação de forma que os outros não compreendiam. “Às vezes eu levava vantagem”, disse-me ele. “Eu estava focado em uma perspectiva mais abrangente.”

Na economia moderna, há poucas habilidades mais importantes do que a capacidade de aprender. Em todo o mundo, a aprendizagem é altamente preditiva de ganhos futuros. As empresas podem pagar por treinamentos ou reembolsar cursos educacionais, mas a prática de adquirir habilidades dificilmente é ensinada.

Veja como empregar a autoexplicação em sua própria aprendizagem:

Fale sozinho. Falar consigo mesmo não é uma prática bem vista; murmurar para si mesmo, muitas vezes, parece sintoma de distúrbio mental. Não é aconselhável fazer isso em público, mas falar sozinho é crucial para a autoexplicação e, geralmente, ajuda no aprendizado. Por um lado, isso nos acalma — e quando o fazemos com mais deliberação, normalmente ganhamos mais com a experiência.

Falar sozinho também nos ajuda a refletir sobre nossos pensamentos. Quando estamos envolvidos em uma conversa conosco mesmos, geralmente nos propomos perguntas como: “Como saberei o que sei? O que acho difícil? Realmente estou a par desse assunto?” Se apertamos o botão de pausa ao ouvir um podcast ou paramos para refletir durante a leitura de um manual, desenvolvemos habilidades de forma mais eficaz refletindo sobre nossos pensamentos.

Pergunte por quê. A autoexplicação pode dar voz aos impulsos da curiosidade que talvez não sejam explorados de outra forma. Trata-se de fazer a pergunta: “Por quê?”. Se você conhecer bem o assunto, não será tão difícil responder a essa pergunta. Se eu lhe propuser uma questão sobre a cidade em que você cresceu, a resposta será dada sem dificuldades. É quando você não sabe algo que as perguntas começadas por ‘por que’ ficam mais difíceis e geram uma maneira de desenvolver uma área de conhecimento técnico.

Para mostrar como isso acontece, comecemos pela água. Vamos analisar uma pergunta como “Por que existem ondas?” Alguns de nós podem escapar dessa com uma resposta básica, talvez algo como: “Bem, ondas têm relação com o vento. Quando o vento sopra sobre a água, cria ondulações.”

Mas depois vem a continuação óbvia: “Por que o vento empurra a água?” ou “Por que existem ondas mesmo quando não há vento?” Nesse ponto, ficaremos sem resposta. Eu pelo menos ficarei, e então começarei a procurar algum tipo de resposta na internet, em textos sobre como a energia se move através da água. No final, terei aprendido muito.

Resuma. Resumir é uma maneira simples de começar com a autoexplicação, uma vez que o ato de falar uma ideia em nossas próprias palavras pode ajudar na aprendizagem.

É provável que você já tenha tido essa experiência durante a vida. Por exemplo, tente se lembrar de alguma ocasião em que você tenha lido uma matéria em uma revista e depois a detalhado para um colega. Essa é uma maneira de resumir — é mais provável que você tenha aprendido e retido informações depois de ter feito o resumo.

Para dar outro exemplo, imagine que, recentemente, você tenha escrito um e-mail descrevendo sua opinião sobre um documentário que viu na Netflix. Ao escrevê-lo, você desenvolveu a ideia e se engajou em uma forma mais direta de criação de sentido. No fim, em geral, você terá uma visão mais rica do filme e sua temática.

Você pode fazer isso com a própria vida. Da próxima vez que alguém — seu chefe, cônjuge, colega — lhe der várias instruções detalhadas, reserve um tempo para falar a si mesmo as diretrizes. Ao repetir tudo, você estará tomado medidas para resumir esse conhecimento, e é muito mais provável que se lembre das informações.

Faça conexões. Um dos benefícios da autoexplicação é que ajuda as pessoas a ver novas ligações e associações. Ver conexões é útil para melhorar a memória. Quando estamos nos explicando uma ideia, devemos tentar procurar conexões. Essa é uma das razões pelas quais os recursos mnemônicos funcionam. Somos mais capazes de lembrar as cores do arco-íris porque criamos uma ligação entre a primeira letra dos nomes das cores e o acrônimo VLAVAIV.

Quando detectamos ligações em uma área de especialização, conseguimos obter uma compreensão mais rica. Isso ajuda a explicar por que Brian Ross obteve tanto sucesso com a autoexplicação. Ao aprender sobre programação de computadores, tentou explicar ideias a si próprio baseando-se em diferentes palavras ou conceitos. “Muito do que se faz na autoexplicação é tentar realizar conexões,” Ross explicou. “Dizer a si mesmo, ‘Ah, entendi, isso funciona porque levou a isso, e este levou àquilo.’”

Essa técnica deve entrar no kit de ferramentas de aprendizagem dos trabalhadores hoje, já que a economia suscita novas demandas em fazer conexões e adotar novas ideias e habilidades. Randall Stephenson, CEO da AT&T, afirma que os trabalhadores da área de tecnologia precisam aprender on-line por pelo menos cinco horas por semana para não ultrapassados. Pode ser que eles prefiram usar essa técnica em um local reservado, onde não tenham vergonha de falar sozinhos.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Cinco conselhos da nova geração de empreendedores

Valorização da qualidade de vida e disposição de correr riscos guiam empreendedores e entusiastas

 

Recentemente, ao sair de uma palestra, recebi um pedido inusitado de um jovem empreendedor de uma startup. Ele me pediu um conselho. Estou na estrada há mais de 25 anos, mas pensei “quem sou eu para dar conselhos para alguém?” As redes sociais estão cheias de “conselheiros”: aparentemente, todo mundo sabe o que é melhor para a vida – do outro. Na minha visão, o conselho, bom ou ruim, indica um caminho a seguir. Então não, não vou dar um conselho, mas sim dividir algumas ideias, pensamentos, questões, pontos, valores que aprendi em minha trajetória, sobretudo com essa nova geração de empreendedores e entusiastas, e que espero que colaborem para a reflexão, para que cada um ache o seu caminho e seja feliz nele.

Não paute sua vida pelo dinheiro. Pode parecer até clichê ou utopia, mas nunca se valorizou tanto a qualidade de vida e a satisfação profissional em detrimento do salário no fim do mês. Fazer o que gosta tornou-se fundamental para chegar ao sucesso. Os exemplos estão por toda a parte. Inclusive aí, bem diante da sua tela. Mark Zuckerberg, fundador e CEO do Facebook, apontado pela revista Forbes como o terceiro homem mais rico do mundo, com uma fortuna avaliada em US$ 56 bilhões, enfrentou uma série de obstáculos e críticas de que “esse negócio não funcionaria”. Alguns anos e mais de um bilhão de usuários depois, provou que ser fiel a um objetivo de vida faz toda a diferença. “O propósito é o que gera a verdadeira felicidade”, disse Zuckerberg: “Nós temos de criar uma sociedade que meça o progresso a partir de quantos de nós têm um papel que realmente acreditamos ser relevante”.

Pense grande e não se preocupe em falhar, isso vai acontecer, inevitavelmente. A disposição de correr riscos também é um atributo das novas gerações. Ao contrário do conservadorismo de algumas empresas centenárias – que há décadas apostavam que um único produto de sucesso garantiria a perenidade e que acabaram sendo engolidas pelas novas demandas do consumidor conectado – os empreendedores de hoje não hesitam em mudar de estratégia rapidamente para salvar o negócio. De tão frequente, principalmente entre as startups, esse movimento ganhou até expressão própria: pivotar, derivado do inglês to pivot, que significa mudar ou girar em torno de um pivô. Em muitos casos, quando o produto ou serviço inicial não funciona, a empresa acaba descobrindo uma alternativa melhor, aprendendo com o erro.

Prefira o erro à omissão e assuma os riscos desta decisão. “O que me preocupa não é o grito dos maus, mas o silêncio dos bons”. Atribuída a Martin Luther King, essa frase aponta um sério problema da sociedade moderna: a omissão. Ou ficar em cima do muro, se preferir. Se eu ficar aqui quietinho, não arrumo encrenca… mas também não venço na vida e nem conquisto o que quero. Não seja essa pessoa! Tome partido nas coisas que são importantes para você, tenha posições claras e responsabilidade para lidar com as consequências.

Crie o produto ou serviço que vai matar o seu negócio. Antes que alguém o faça! Todos os grandes players do mercado mundial investem bilhões em pesquisa e inovação, tentando se superar e não dar brecha para a concorrência. No ambiente dinâmico de hoje, tendências mudam rápido e aquilo que era sucesso, amanhã está ultrapassado. A Sony se reinventou várias vezes ao lançar o walkman, depois o discman ou walkman CD, depois o NetMD, que permitia a transferência de músicas em MP3 ao ser conectado aos computadores via USB. Até se deparar com um fenômeno arrasador chamado Apple e seu iPod. Opa, era hora de pivotar! Como sabemos, a Sony continua sendo um forte ícone tecnológico, sinônimo de qualidade em uma infinidade de produtos eletrônicos.

Esteja sempre cercado de gênios. Ninguém é obrigado a saber tudo – e nem consegue. Pelo contrário, quem acha que sabe tudo demonstra sua ignorância. Gosto muito de uma frase do ator e roteirista americano Harold Ramis, que dizia: “Encontre a pessoa mais talentosa da sala e – caso não seja você – sente ao lado dela e tente ser útil”. Estar rodeado de gênios, seja entre os colegas ou em sua equipe, faz com que você esteja sempre em evolução, aprendendo coisas novas, se desafiando e, dessa forma, impulsionando os negócios. Eu tento sempre me sentar perto deles.

E, como dica bônus: Seja o protagonista da sua vida. Nenhum dos aprendizados anteriores seriam úteis se eu não tivesse percebido a tempo a importância de tomar as rédeas da minha própria vida. Se você não tem metas e não segue a dianteira para realizar o que quer, vai passar a vida ajudando outra pessoa a atingir seus objetivos. E deixar os sonhos pelo caminho.

A gente não para de aprender nunca e as melhores dicas podem vir de qualquer fonte, mesmo as mais inesperadas. Este foi o meu aprendizado desta semana. Refletindo sobre o tema deste artigo, perguntei ao meu filho, de brincadeira, que conselho ele me daria. Do alto da sabedoria de seus seis anos, me respondeu: “Faça o que você gosta”.

Funcionários devem escolher os valores de sua organização

Três tipos de valores que definem a cultura de uma empresa: os pessoais que movem aqueles que trabalham nela, os que são exigidos e incentivados dentro da organização, e aqueles que todos gostariam de ver nela

 

A maioria das grandes empresas tem uma lista de “valores” que, dizem, existe para guiar os negócios. Meritocracia, visão de dono, integridade e atenção ao cliente são algumas palavras recorrentes em paredes e páginas institucionais de companhias. Palavras como “burocracia” e “hierarquia forte” não costumam ser estampadas pelas próprias empresas – mas frequentemente aparecem entre os valores mais comuns das companhias em que o consultor e especialista em cultura organizacional Richard Barrett atua.

Valores representam, afinal, os comportamentos mais exigidos e recompensados em uma empresa. E não raro eles acabam se tornando entraves para o sucesso da organização, em especial em um mundo que exige mudanças cada vez mais rápidas. “Mas se alguém não os valorizasse, por que as pessoas se comportariam dessa forma?”, questiona Barrett.

Fundador da consultoria Barrett Values Centre, que há 20 anos oferece treinamento e certifica profissionais em ferramentas de diagnóstico e transformação cultural, Barrett é autor de nove livros e já foi professor visitante na escola de negócios da Universidade de Oxford e na HEC Paris. O britânico estará no Brasil em 24 e 25 de outubro, para o evento CLSummit, organizado pela consultoria Crescimentum, e conversou com o Valor por telefone.

Sobre as listas formais de valores de uma organização, Barrett considera que a pergunta mais importante está em quem os definiu. “Os funcionários precisam escolher esses valores. Se os líderes os escolherem, eles estarão completamente distantes da realidade, porque os executivos têm necessidades diferentes do resto do quadro – e você valoriza aquilo de que você precisa”, diz. A responsabilidade dos altos executivos está em definir uma visão e uma missão para a empresa, o que exige um perspectiva mais ampla da estratégia e da complexidade do negócio, diz o consultor.

Apenas ter palavras que indicam aspirações não é suficiente, no entanto. Para Barrett, é preciso listar comportamentos desejados que podem ser reconhecidos como exemplos desses valores, e incluí-los nas avaliações de desempenho. Só assim chega-se a um valor que com frequência aparece como faltante nas organizações em que Barrett atua: a responsabilização, muito usada na forma do jargão importado “accountability”.

Sua metodologia de transformação cultural, que ele já aplicou em centenas de empresas no Brasil nos últimos 12 anos, parte do pressuposto de que o primeiro passo para mudar os valores limitantes de uma organização é medi-los. Para isso, o melhor caminho também é ouvir os funcionários. “Você não pode administrar algo que você não consegue mensurar. As empresas não percebem que é possível medir a cultura”, diz.

Para isso, ele mapeia três tipos de valores que definem a cultura de uma empresa: os pessoais que movem aqueles que trabalham nela, os que são exigidos e incentivados dentro da organização, e aqueles que todos gostariam de ver nela. Na lacuna entre o que é praticado na organização e o que é desejado pela maioria das pessoas está o que Barrett chama de “entropia cultural”. “É o grau de disfunção dentro da organização, quanto maior essa distância, pior a empresa”, diz.

Como parte do processo, a companhia identifica os valores que mais inibem o comportamento positivo e, novamente com a ajuda dos funcionários divididos em grupos, identifica o caminho para implementar os valores que vão diminuir a presença dos limitantes. “Os dados costumam apontar como um laser para o que precisa ser consertado. A solução geralmente também já está lá, nos valores desejados que os funcionários escolhem”, afirma.

Ele destaca que é importante também avaliar essas informações em grupos, pois os funcionários têm necessidades diferentes de acordo com o momento de vida em que se encontram. “Os funcionários sabem o que fazem. Infelizmente a alta gestão as vezes acha que sabe tudo e tem o ego grande demais, e não percebe que eles precisam criar um ambiente em que os funcionários possam crescer para ter uma organização bem-sucedida.”

Para Barrett, o ego exacerbado da liderança de uma empresa costuma ser o maior entrave a mudanças culturais. “Eles pensam que tudo é sobre eles, e não sobre a organização, e acabam trazendo esses medos conscientes e inconscientes para o ambiente de trabalho”, diz. Em um cenário econômico que exige mudanças constantes das empresas, esse diagnóstico pode ser fatal. Mas Barrett reforça também a diferença entre uma empresa apenas mudar e se transformar.

A gestão da mudança acontece quando uma companhia acha um jeito mais eficiente de fazer a mesma coisa que sempre fez, diz o consultor. Transformar é achar outra maneira de ser e operar – isso só acontece quando há mudança na cultura. “Organizações não se transformam, as pessoas dentro dela se transformam. A cultura é a reflexão da consciência dos líderes. Então para transformar a cultura, ou os seus líderes mudam, ou você muda seus líderes”, diz.

Fonte: Valor Econômico

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Max Gehringer aponta o principal erro que pode travar a carreira

Em entrevista exclusiva, comentarista da CBN e do programa “Fantástico”, da Globo, analisa um problema que atrapalha a carreira de muitos brasileiros

 

Se existe uma pessoa que conhece bem as grandes (e pequenas) angústias da vida profissional do brasileiro, esse alguém é Max Gehringer.

Ao longo dos primeiros 13 anos como comentarista da rádio CBN, ele recebeu mais de 30 mil dúvidas dos ouvintes sobre gestão de carreira. Organizados em formato de lista, os questionamentos deram origem ao livro “Sua carreira direto ao ponto”, lançado este ano pela editora Benvirá.

Em entrevista exclusiva a EXAME, Gehringer diz que a principal dificuldade do brasileiro é aceitar o contraste entre a vivência na escola — mais permissiva e menos competitiva do que no passado — e a dura realidade do mercado de trabalho, marcada por pressões, hierarquia e disputa.

“A consequência tem sido a mudança constante de emprego, em busca do paraíso perdido”, explica o colunista do programa “Fantástico”, transmitido pela TV Globo.

Em um cenário de insatisfação, volatilidade e crise, construir uma carreira estável parece ser uma tarefa impossível — mas não é, segundo Gehringer. 

O segredo está em evitar o pior erro que você pode cometer ao longo da sua vida profissional: imaginar que o empregador irá se adaptar às suas necessidades, e não o contrário.

“Cada empresa tem as suas próprias regras, e entendê-las é o primeiro passo na construção da carreira”, diz o autor.

Outra tendência perigosa é confundir emprego — algo, por definição, temporário — com carreira, um bem permanente que pode, sim, ser estável.

Na entrevista abaixo, Gehringer explica como conquistar equilíbrio sem recair na estagnação, e ensina a navegar de forma segura por um mercado de trabalho cada vez mais complexo. Confira:

EXAME – No seu livro, o senhor responde a centenas de dúvidas reais sobre a vida profissional. Qual é a maior dificuldade do brasileiro quando o assunto é carreira?

Max Gehringer – Atualmente, a maior dificuldade é a adaptação a uma nova realidade. De duas décadas para cá, as escolas brasileiras se abrandaram bastante em termos de exigências. Não há mais competição, notas baixas não são divulgadas e nem impedem a progressão acadêmica. Os professores perderam muito da autoridade que tinham sobre os alunos.

Ao ingressar no mercado, o jovem encontra o avesso de tudo isso. Competitividade, hierarquia, pressão por resultados e comparação direta com colegas. A consequência tem sido a mudança constante de emprego, em busca do paraíso perdido.

O senhor já disse em entrevistas que não existe mais plano de carreira. O que aconteceu? As empresas não querem mais desenvolver futuros líderes?

Muitas empresas mantêm o processo de avaliação de desempenho, mas ele passou a ser focado no curto prazo. A definição clássica do plano de carreira era a do horizonte mais amplo, entre três a cinco anos. Esse modelo é que está em extinção. O desenvolvimento se dá a partir dos resultados práticos imediatos, e os futuros líderes se desenvolvem aprendendo e executando em tempo real.

A estabilidade virou algo cada vez mais raro no mercado de trabalho brasileiro. Esse ainda é um valor para a maioria dos profissionais?

Sim, a estabilidade e a segurança continuam a ser valores desejáveis para a maioria. Mas há três outros fatores que compõem o perfil do “empregado feliz”: remuneração adequada, oportunidades de carreira e bom ambiente de trabalho.

Se existe alguma empresa no Brasil capaz de oferecer essas quatro coisas ao mesmo tempo, eu nunca ouvi falar dela.

O empregado de empresas privadas do século XX era mais paciente ou mais conformado, e por isso arriscava menos. O do século XXI é mais imediatista e mais ambicioso, e por isso muda de emprego com mais frequência.

Qual é a consequência do encurtamento das passagens por cada empresa?

A rotatividade é o resultado de expectativas não preenchidas. A empresa não é o que o funcionário esperava, o chefe não é compreensivo, o ambiente não é bom, as oportunidades demoraram demais a surgir.

Entre continuar insistindo ou procurar outra empresa que possa ser mais adequada, a segunda opção parece mais lógica para a maioria.

Essas transições irão mostrar que não existem empresas perfeitas, algo que os antigos funcionários estáveis já desconfiavam, mas que os jovens estão agora preferindo aprender na prática.

Ainda é possível ter uma carreira estável, apesar do mau momento do mercado de trabalho?

É bom lembrar que a crise não fez o trabalho evaporar. O desempregado é uma exceção. Dolorosa, é verdade, mas que atinge a uma minoria. Neste momento, muitas carreiras estão em evolução, e futuros presidentes de empresas estão ingressando agora no mercado de trabalho.

Como sempre aconteceu e continuará a acontecer, alguns irão se destacar mais que outros, e receberão o devido reconhecimento profissional. As crises vão e vêm, mas a carreira continua com elas ou sem elas.

Como construir uma carreira estável, mas não estagnada?

A tendência a confundir emprego com carreira continua forte. Um emprego é sempre temporário, e pode ser encerrado a qualquer momento por uma decisão da empresa. Já uma carreira é permanente, e pertence ao profissional, e não à empresa em que ele está trabalhando.

Investir na carreira é fazer por conta própria cursos que o trabalho atual não exige, é criar um círculo de contatos que possam ser úteis no futuro, é extrair o melhor do emprego presente para ser reconhecido pelo mercado como um profissional competente e desejável. A estagnação costuma ocorrer quando alguém acredita que está tranquilo e não precisa mais investir em si mesmo.

Qual é o principal erro estratégico que costuma travar a ascensão profissional?

Imaginar que a empresa irá se adaptar ao empregado, e não o contrário. Nenhum empregado é contratado por uma empresa para ser um sucesso.

Todos são contratados porque há um trabalho a ser feito, e aqueles que melhor se desempenharem irão, no devido tempo, receber trabalhos mais desafiadores e promoções. Cada empresa tem suas próprias regras, e entendê-las é o primeiro passo na construção da carreira.

Fonte: Exame

6 conceitos que as pessoas de sucesso têm em mente diariamente

Conheça uma lista de ideias que as pessoas de sucesso têm e a partir das quais você pode alcançar o sucesso mais rápido

 

Todo profissional almeja alcançar o sucesso financeiro em sua carreira. E entre os aprendizados do dia a dia, ter uma mentalidade focada em liderança e proatividade pode fazer toda a diferença para se desenvolver e ser um melhor funcionário, chefe ou líder.

Ao Inc, a consultora de carreira Lolly Daskal elaborou uma lista de ideias que as pessoas de sucesso têm em mente todos os dias. É fácil descartá-los porque podem passar despercebidos. Mas a partir deles você pode melhorar alguns aspectos da sua vida pessoal e profissional e alcançar o sucesso mais rápido.

Confira:

1. Tenha atitude

O primeiro passo para alcançar o sucesso é ter atitude. Esperar alguma mudança acontecer, não vai ajudar você em nada. Mude sua mentalidade e não se acomode com a sua situação no trabalho. Busque desafios e novos projetos para ganhar oportunidades de crescimento.

2. Respeito é para todos

Trate as pessoas como você quer ser tratado e tenha respeito mesmo com quem você acredita que não merece. Como você trata os outros não é um reflexo do caráter deles, mas sim do seu.

3. Tente fazer a diferença todos os dias

Não há segredo para o sucesso, mas é possível encontrar maneiras de agregar valor à vida das pessoas. Tenha atitudes que façam a diferença, seja proativo e esteja disposto a se entregar para sua função no trabalho todos os dias. Você deve agregar valor ao seu trabalho e às suas atitudes para que você seja uma peça importante na empresa ou em qualquer ambiente.

4. Concentre sua atenção no que é importante

Saiba para onde direcionar seu tempo, energia e atenção. Ter prioridades é essencial para cumprir suas tarefas e responsabilidades. Não adianta tentar fazer milhares de coisas ao mesmo tempo, se não conseguir dar conta de tudo.

5. Goste do que você faz

Se você não gosta do seu trabalho e não se sente bem no seu local de trabalho, o sucesso não vai chegar. É realmente simples. Quando você gosta do que faz, se dedica mais, se sente bem desenvolvendo aquilo e trabalhar deixa de ser um peso. Em consequência, as chances de alcançar o sucesso serão mais altas.

6. Todo mundo tem algo a ensinar

Todo mundo que você conhece sabe algo que você não tem conhecimento. Aprender coisas novas é a melhor coisa que você pode adquirir. Seja humilde, as pessoas têm muito a oferecer em momentos que você menos espera. Esteja aberto para novas lições e aprendizados todos os dias. Além disso, crie uma rede de networking com especialistas e pessoas de sucesso.

Fonte: Newtrade